多元化雇佣模式下组织人力资源管理策略研究／李 辉 李 懿 刘翔宇

　　（二）外部化用工管理策略

　　外部化用工战略价值较低，是组织的经营性资源，应实行成本管控策略，从外部劳动力市场获取符合组织需要的人力资源，重视商业契约的合法性和经济效益，形成特殊的心理契约，构建彼此协作、互惠共赢的用工关系。

　　1.外聘专家：协作型策略。这些人员与组织之间不存在传统雇佣关系，但他们为组织提供的是知识密集型服务，多具备职业或行业专属技能，通常是为某个项目而形成合作伙伴关系。例如，组织为拓展新业务而聘请咨询机构、科研团队提供专业指导，或者上下游组织之间为实现利益共赢而建立战略联盟，开展资源共享与技术交流，以做强整个产业链。因此，组织应对此类员工采取协作型人力资源管理策略，重点是建立彼此信任的信息共享与合作关系，整合组织外部优质劳动力资源，补充组织智力资本。要特别注意的是，此类员工游走于多个组织之间，具有跨组织边界的知识和技能，形成了独特的社会网络，组织要充分利用他们的“结构洞”作用，促进跨组织边界知识迁移，推动组织学习与知识分享，提高组织创新能力。

　　2.外包/派遣人员：控制型策略。与外聘专家一样，外包/派遣人员与组织之间也不存在传统雇佣关系，他们是对公司劳动力数量的补充，一般从事临时性、辅助性工作，以劳动密集型产业为主，目的在于解决组织人力资源冗余与不足之间的矛盾，缩减用工成本。组织关注的重点是经济效益，应当采取控制型人力资源管理策略，保证外包/派遣人员能够按照既定的协议条款完成工作任务。组织通常会根据工作需要或安全考虑，为这些员工提供工作岗位所必需的培训，例如组织的一些规章制度、技术要求等。此外，组织可将外包/派遣人员的使用作为正式员工筛选机制，给予这些人员转成正式工的机会，以有效激励他们用心工作。特别需要注意的是，由于组织劳动力短缺或用工制度对劳动力数量的限制，出现了外包/派遣员工与正式工混岗现象，这种情况存在一定的用工风险，应尽量避免发生。这是因为福利待遇的落差会激发外部员工的不满情绪，如果其处于核心岗位、掌握组织关键信息，就可能做出损害组织利益的行为。

　　四、结论与展望

　　本文从战略人力资源管理的视角，提出人力资本的战略价值决定了组织对其采取内部化用工还是外部化用工形式，进而提出应根据人力资本的独特性制定相应的管理策略。

　　今后可在以下三个方面进一步拓展。第一，在信息技术催生的网络化时代，新的就业形式正在悄然兴起，劳动力市场和组织人力资源配置将进一步柔性化，在通过多元化雇佣模式强化组织柔性的同时，如何掌握好组织变革的阈值，避免组织滑入过度柔性或模糊的陷阱，是需要思考的议题。第二，深入剖析多元化雇佣模式的内部结构和关系边界，特别是数量柔性与功能柔性之间的替代与协同关系，可考虑采用案例研究法，跟踪分析两者之间互补与转化的条件及驱动因素，更好地实现人力资源管理与组织战略的动态匹配。第三，通过深