多元化雇佣模式下组织人力资源管理策略研究／李 辉 李 懿 刘翔宇

　　2.外包/派遣人员雇佣模式。这些人员的战略价值较低、独特性较弱，他们按照商业契约的规定，为组织提供简单重复性劳务，属于低技能群体，完成工作任务获取相应酬金，附加价值较低。由于只是“拿钱干活”，组织与员工之间是短期松散的关系，组织不对员工的劳动过程进行监督，也不提供任何保障承诺或未来发展之类的回报；员工对组织也无忠诚感和归属感可言，只需要对工作或工作团队尽责，不需要对组织尽责。组织使用这些人员的目的在于降低雇佣与管理成本，通过劳动力数量的调整快速应对市场波动或制度约束。

　　三、组织人力资源管理策略

　　如前文所述，人力资本特征决定了组织差异化雇佣模式，进而为组织选择“自制”或“购买”策略提供决策依据。一般来讲，对于内部化用工，即知识技能型员工，组织应采取“自制”策略，因人制宜，科学制定人力资源管理策略，关注的焦点在于人力资本投资能否转化为高水平工作绩效；对于外部化用工，即外聘专家与外包/派遣人员，组织则应采取“购买”策略，根据业务需要，在劳动力市场上获取数量与质量相匹配的劳动力，关注的焦点是及时获得组织所需要的人员。

　　（一）内部化用工管理策略

　　内部化用工具备较高的战略价值，是组织的战略性资源，应实行战略管理策略，通过开发组织内部员工能力获取持续竞争力，重视员工队伍的稳定性和各项保障，增强员工对组织的承诺和情感归属，构建共同的组织价值观与和谐关系。

　　1.知识型员工：激励型策略。知识型员工职业自主性较强，有着清晰的职业发展规划，对组织不再有强烈的归属需求，组织忠诚感减弱，组织承诺也更为理性，运用传统的激励策略很难长期获取员工人力资本的使用权和价值回报。为此，组织要在考虑其发展诉求的前提下，采取激励型人力资源管理策略，关注员工长期绩效，在实现组织战略目标的同时，使其个人价值得以实现。第一，持续进行人力资本投资，提升员工可雇佣能力，这是知识型员工职业选择的重要依据。特别是加强组织专属技能的培养以及关于组织文化、使命与愿景方面的宣传，增强员工对组织的认同和信任，形成员工流失的天然屏障。第二，充分授权，给予员工工作自主性和承担完整工作流程的机会。命令式、碎片化或片段式工作任务会降低员工的工作意义感和成就感，很难激发员工工作热情。第三，协助员工制订组织内职业发展规划，明确员工晋升通道和要求，定期与员工进行绩效沟通与反馈，鼓励员工大胆建言，实现个人职业理想。

　　2.技能型员工：效率型策略。技能型员工是组织战略的执行者，通常在组织中从事技能较为单一的传统工作，组织为其支付市场化工资，并关注其短期绩效。为此，组织通常要根据他们在工作中遇到的问题和业务发展需要，制定效率型人力资源管理策略。一是开展基于岗位胜任力的培训开发，通过脱产学习、干中学、师带徒等方式提升他们的技能专业化水平，并适当拓展工作技能，培养多面手、多能工，提高工作效率，形成团队或小组内部协调柔性，