分布式领导如何促进员工创新行为——个性化工作协议与前摄性人格的作用／樊子立 马 君 崔 楷 　　

　　（二）个性化工作协议的中介作用

　　分布式领导强调要尊重员工的知识异质性，为有才华的员工进行“赋能”，让员工在自己擅长的领域承担一定的领导职能，从而为员工异质性才华的展示提供更多的机会和平台。个性化工作协议是员工根据自己的特殊才能主动地向上级和组织提出并协商的非标准化工作安排，因此，在分布式领导下，员工可能有更多的机会向组织展现自己的特殊才能，并会主动采取行动与上级谈判，签订有利于发挥自我特殊才能的个性化工作协议，进而在处理个性化工作内容时更能激发自身的主观能动性，主动探索创新性的工作方式，展示更多的创新行为。分布式领导是上级支持的表现形式之一，已有学者在实证研究中发现，管理者采用分布式领导更有利于向下属传递支持和关怀。［1］作为员工来说，象征着上级支持的分布式领导方式让下属认知到这是来自组织的栽培和认可，进而让员工更有信心主动向组织证明自己的才能并寻求更加贴合自身优势的工作机会，在这些贴合度更高的工作中员工会更有成就感和组织自尊，促使员工愿意花费更多的精力和时间来完成上级和组织交代的任务，不断优化和升级其解决方法。分布式领导模糊了上下级之间的职级边界，倡导了“动态互动”和“责任共担”的管理理念，反映了一个团队中多个个体为了实现团队目标而动态互动的影响过程。随着时间的推移，这种互动既表现在上下级间的纵向影响中，也表现在同事之间的横向影响中。员工会认知到在这种开放平等的组织氛围下，更加有利于自己向组织提出个性化的工作要求，而且面对更加适合自己的个性化工作内容，员工也会越发地愿意转变姿态，即从“要我做”到“我要做”，采取更多的创新行为来推动自身职业的晋升和目标的达成。据此，本文提出假设H2：分布式领导对个性化工作协议具有正向的促进作用。假设H3：个性化工作协议中介分布式领导和员工创新行为之间的关系。

　　（三）前摄性人格的边界效应

　　社会认知理论进一步指出，在进行社会认知并采取相应行动的过程中，个体特质的差异会影响其对外部环境的判断，判断的不同会影响个体对自我的认知，继而作用于后续的具体行为。与忍受现状和适应环境的被动型人格不同，具有前摄性人格这一特质的个体会更倾向于主动去认知客观环境，并根据自己的认知积极地识别机会，找准时机去改变现状。正所谓“一个巴掌拍不响”，动态的分布式领导风格如果没有前摄性强的员工进行积极响应将会是“无源之水”“无本之木”。首先，具有前摄性人格的员工具有为了目标而坚持不懈的品质，其对自己的职业生涯有非常清晰的规划，而且能具体地落实到行动中，因此，这类员工在面对分布式管理时会更积极主动地向上级申请和自己的能力更加贴合的个性化工作内容，在增加自身内在动机的同时，通过创新自我效能感的增强来提升信心，继而更愿意主动采用创新的方式来完成工作任务。其次，以变革为导向是前摄性人格的典型特征，这类员工不会安于现状，喜欢有挑战性的工作内容，对于日复一日的机械工作会主动地想办法去改变，并在实践中不断地自我调整和自我优化。面对分布式领导的开放式权责管理制度，前摄性强的员工