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2020年9月下期
下属不服从心态的成因与纾解策略／王 巍
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：王 巍
日期：2020-11-03 09:28:38
| 关系时，领导可以通过给予鼓舞性激励，如团队奖赏、期望激励、谈话鼓励，使下属能够更多地关注超越自身利益的组织目标和远期蓝图，强化下属对组织利益和组织目标的回应动机并鼓励下属的回馈行为；同时，领导也可以通过给予智力激励，如激励下属自主思考、勇于创新、创造性地解决问题，提升下属对自身工作所产生影响的认知，强化下属的工作信心和对组织的信任行为。［3］另外，领导还可以通过给予个性化关怀，如用积极、独特的方式关心下属创造融洽的工作氛围来增强下属对领导的信任感和超出预期的行为。这样，领导和下属通过互动行为内容和属性的有效转换与互动行为频次的有效提升推动行为意义和利益观念的重构与共有知识的再生产，促成领导与下属外团体身份的解构和内团体身份的建构，这一过程不仅是团体身份的转换过程（解构—建构过程），也是交易型领导向变革型领导的转换过程。其次，在领导和下属建构内团体身份的过程中，应该有效拓展双方互动行为的内容，有效深化双方互动行为的过程，有效提高双方互动行为的频率，有效内化双方互动行为的规范，有效确证双方互动行为的关系，从而有效增强双方共有知识和共有期望的共享性，有效提升内团体身份认同与他者对自我内团体身份认定的同一性，最大限度地规避互动关系确证失效、互动规范内化不足、互动角色定位模糊问题，防范规范和信念共享性消弭与建构内团体身份的主观偏差。同时，应该注重领导和下属基于身份互动的反馈结果，通过结果反馈（依据双方互动行为的结果检视主我和宾我内团体身份再现的一致性）调整双方的互动行为内容、互动行为过程和互动行为频率，实现主我内团体身份认同和宾我内团体身份认定的动态同一。
参考文献：
［1］诺斯豪斯.领导学：理论与实践［M］.吴爱明，陈爱明，陈晓明，译.北京：中国人民大学出版社，2012.
［2］杰维斯.国际政治中的知觉与错误知觉［M］.秦亚青，译.北京：世界知识出版社，2003：439.
［3］张国玲.变革型领导与组织变革关系研究［J］.宁夏社会科学，2018（6）：123-128.
责任编辑 于小曼
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