下属不服从心态的成因与纾解策略／王 巍

　　在既定文化和社会系统与经验结构中生成的认知方式或认知模式具有个体异质性，组织系统中的个体基于主体性认知框架（方式）释译外界信息，形成固定化、差异化的知觉定式，而当领导无法意识到自身认知框架（方式）与下属认知框架（方式）的差别性时，领导的认知偏差和知觉偏差成为必然结果。因此，领导要想最大限度地弥合与下属认知方式的断裂性，化解下属不服从心态的隐性认知偏差，首先，应该正确认识到自身认知框架（方式）与下属认知框架（方式）的异质性，下属与领导可能遵循不同的思维方式和逻辑路径来思考问题，对同一信息也可能会有自身独特的解读方式和关注焦点，部分下属的不服从心态是认知方式非同一性的逻辑结果，并不是下属对领导指示性命令的故意抵制和执行抗拒。其次，充分意识到部分下属“唱反调”的潜在意义和拒绝执行的理由与建议的潜在价值，构建包容性认知环境。领导对不同的意见声音应该有更大的包容度，要听取下属“唱反调”或拒绝执行的理由与依据，要认真倾听与自己认识不一致的信息与意见，并积极鼓励下属就同一问题或同一议题进行多角度、多视域的互动分析，鼓励下属从不同视角看问题、分析问题，形塑容错环境，使自身避免过早陷入知觉定式与认知闭合的陷阱。“领导应该愿意从不同角度审视信息，愿意在不同的理论——无论是广为认可的理论还是认可度很低的理论——框架中分析信息，这是一个基本的素质。”［2］再次，将下属不同的认知偏见嵌入自己的认知体系和决策过程，构建包容性认知框架。领导在听取下属对任务环境的不同理解、对任务信息的不同解读、对任务执行的不同意见互动过程中，应该尝试把下属的认识视角、思维模式和认知方式纳入主体性认知视域，学会从下属的视角审视问题，从不同思维路径分析问题，从不同认知基点把握问题，构建包容性立体化的认知框架（基于认知互动构建认知框架），实现认知过程的对冲、认知视角的融嵌，避免认知模式的固化与绑定。这不仅有助于增进对任务环境、背景信息、执行方式等客体层面的深度认知和宏观理解，也有利于检视自身决策的正确性与适切性，更有助于提升领导与下属认知路径的连通性、认知方式的统合性、认知体系的衔接性，有效弥合领导与下属之间的认知断裂和认知分歧。

　　（三）塑造共同文化价值体系

　　在组织系统中，当领导和下属来自不同文化集群时，（领导与下属之间的）文化冲突和文化排斥成为不可回避的现实面向。因此，要实现对异质型文化下属的有效领导，应该尽可能弥合与下属之间的文化价值断裂，缩小与下属之间的文化距离，打造共同文化实践空间，塑造共同文化价值体系。首先，充分了解下属的文化价值面向，并意识到自身与下属之间的文化差异性。领导可以通过日常任务性沟通或文化（类型）测量量表等功能性或工具性途径实现对下属文化属性的获知，同时，通过日常非事务性非正式化互动交流实现对下属文化价值观的深度认知，这一过程能够更好地帮助领导意识到下属作为（与自身相异的）文化主体有不同的文化价值体系，遵循不同的文化逻辑，表现出不同的文化偏好，从而赋予领导文化相对者视域（帮助领导更准确地理解下属部分不服从心态的文化因子），避免陷入文化中心主义的泥沼。其次，打造共