领导生命周期理论与不同类型员工的差异化管理路径／李 妮 计雨涵

　　第二，长期的职业倦怠。职业倦怠是员工在工作行为中表现出的情绪消极、成就感低迷、动力衰竭和效能低下的一种状态［1］，它不仅会影响员工个体的工作实绩，还会影响其他员工和组织的整体发展。此类员工的职业倦怠主要表现为工作的低幸福感和对组织的低认同感。一成不变的工作环境、人际关系、工作业务降低了他们的获得感，同时主观能力的提升和客观公平的感知会使他们从量变到质变中降低对领导者的认同感。

　　第三，异化的业缘关系。业缘关系是人们以职业为链接自然建立起来的社会性人际关系，但是在中国特有的人情文化渗透下，这种关系发生了变质与异化，老油条型员工在长期工作中积累的扎实的业务能力与广泛的人脉资源会成为其他员工借力获取利益的“工具”。下级同事为了提升自身能力、实现快速晋升，会对老油条型员工阿谀奉承；上级领导为了拓宽人际关系、谋求更好发展，会与老油条型员工搞小圈子。来自上下级的讨好会使该类员工滋生自傲且安于现状的心理，使其降低工作意愿。

　　（四）成熟型员工

　　成熟型员工也被称为精英员工或核心员工，是组织中工作能力和工作意愿都极高的员工，在组织中通常扮演着先锋的角色。他们既能够精准高效地完成领导者安排的任务，也能够辅助领导者进行核心业务的决策。成熟型员工的异质性表现主要有以下三点。

　　第一，高度的工作韧性。工作韧性是员工在工作中面对压力、危机等不利处境时所表现出的强大的承受能力和转化能力。成熟型员工的高韧性体现为较强的抗压能力和灵活的应变能力。压力面前不逃避、不恐惧、不消极，积极寻找释放压力的方式或者将压力看成是一种新的机遇或动力，实现自我激励和自我突破，同时他们也能在各种环境中游刃有余地高效完成工作。

　　第二，深度的理性忠诚。它不同于传统意义上无条件地绝对忠于组织，而是员工能在深度理解组织使命的基础上，主动且理性地进行价值选择与判断。成熟型员工不会对领导决策唯命是从，而是会深度分析决策的利弊、可行性，并向领导提供有价值的参考建议。另外，他们能够对自己的能力进行理性把握，在能力范围内为组织目标的实现做出最大贡献。

　　第三，优异的自我管理能力。自我管理是在充分了解自身优势、价值观、行为方式和归属感的基础上，不断提升个人价值和为组织创造价值的过程。［2］成熟型员工，一方面有突出的学习管理能力，能够充分利用组织资源、高效分配学习时间，通过各种途径输入新知，实现螺旋式的自我提升；另一方面有卓越的行为管理能力，能够合理掌控自己的行为，既不会胆小谨慎，也不会骄纵越界，与领导者和其他员工之间保持良好的关系。

　　二、不同类型员工的差异化管理路径

　　从前文分析中我们可以看出，以成熟度为依据划分出的不同类型员工表现差异明显，这就要求领导者在实际管理过程中要实行“因型而异”的差异化管理，力求使员工类型与领导方式之间进行最优配适与衔接，实现每名员工的效用最大化。

　　（一）问题型员工：强制性命令

　　强制性命令是领导者依据组织目标对员工下达明确的工作指令并