组织成员资质过高与退缩行为/马春来

　　（三）假设验证

　　根据描述性统计结果分析，主观资质过高员工的平均值为3.128。这表明，被调查员工中存在主观资质过高的情况是较为普遍的，大材小用成为员工的一种共识。主观资质过高与工作退缩行为之间的相关系数为0.239，表明主观资质过高正向影响工作退缩行为，假设1得到验证。主观资质过高与心理授权之间的相关系数为-0.061，表明主观资质过高与心理授权负相关；工作退缩行为与心理授权之间的相关系数为-0.45，表明工作退缩行为与心理授权负相关，假设2得到初步验证。为进一步验证假设2，本研究利用多层线性回归分析建立模型。模型1以工作退缩行为作为因变量，引入年龄、工龄、学历等基本统计学变量，模型2引入主观资质过高变量，二者呈正向关系，假设1再次得到验证。模型3在模型2的基础上引入心理授权与主观资质过高的交叉变量，结果显示交互项与工作退缩行为之间的相关系数为-0.293，表明心理授权的调节作用明显，假设2得到验证。

　　四、研究结论与管理启示

　　（一）满足成就需求

　　首先，领导者要对高资质员工的需求有清晰的了解与认知，并将其纳入组织工作体系，以授权的形式提升高资质员工的工作影响度，为其创造更加具有挑战性的工作环境，激发其发展潜能，促使其形成一种强烈的责任感，体会到自身利益与组织绩效之间的一致性，实施更多的创新行为。其次，领导者应有意识地将高资质员工期望与组织发展目标相结合，对高资质员工进行适时培训和工作指导，帮助其完成职业生涯规划。再次，领导者要与员工进行有效沟通，给予其公平晋升的机会，提升其工作意义，从而使其能够以更大的发展动力提升工作绩效，实现自身期望的同时促进组织目标实现。

　　（二）完善工作机制

　　首先，加强岗位与员工的匹配性。领导者应根据岗位职责进行招聘，实现以职择人。在任职之前，领导者应对组织成员的个人资质进行观察与考核，对资质不符的予以剔除，对资质过高的给予新的工作内容或工作安排，以促进人力资源合理配置。这种岗位人员配置方式既能够保障人尽其才，也能够促进组织绩效发展。其次，实施弹性工作制。高资质员工往往不愿被组织规则束缚，因此，对资质过高员工的管理也要突破传统，打破刻板管理方式，以柔性化的激励来提升高资质员工工作积极性。对资质过高员工的管理应充分考虑其意愿和价值，尽量使其能够在开放、协同的组织情境中工作。实施弹性工作制能够在一定程度上保障资质过高员工工作时间和工作场所的灵活性，从心理上为其开展工作创造积极条件。再次，交予高资质员工具有挑战性和创新性的工作。主观资质过高产生的一个原因就是组织成员认为自身能力未被完全开发，面对这种情况，领导者可安排其承担具有挑战性和创新性的工作，既为组织创造更高绩效，又凸显其个人价值，增强其心理授权。

　　（三）精化绩效考核

　　首先，完善考核指标体系，不仅将资质过高员工的岗位工作作为考核指标，还将其组织公民行为、道德行为作为重要考核指标，以多元化的考核指标提升其工作热情。其次，加强绩效考核的客观性与科学性