企业电子领导力的发展、挑战和对策/刘 追 闫舒迪

　　（一）领导对象多元化

　　新技术的出现改变了组织结构和商业运作模式，组织边界不断趋于模糊化，电子领导力发挥作用的对象不再局限于面对面交流的员工，而是包含了更多的虚拟员工。这些员工可能分散在世界各地，具有不同的文化背景，利用各种信息技术沟通交流、协调工作，他们可能从未谋面却能合作完成一定的工作任务。这种“看不见”的工作团队，给电子领导力提出了更高的要求。

　　（二）领导行为差异化

　　由于作用环境不同，电子领导力和传统领导力相比，其行为特征有不同之处，这种差异主要体现在任务领域和关系领域。

　　1.任务领域。第一，未来蓝图设计。传统方式下，组织面对未来可能出现的情景，需要进行竞争性市场分析和竞争对手的关键能力分析，继而认识支持这些能力的关键过程，以及现有的商业模式面临的挑战和变革。在电子背景下，要先对知识积累和能力进行评估，设计一个电子商务流程，开发链接电子商务设计所需的技术基础，最终开发和实施电子商务蓝图，这样的改变要求领导者具备信息战略眼光，更加关注未来蓝图设计。第二，组织智力资本分享。传统领导者会成立专门工作组，收集信息以备后续讨论，或者咨询外界专家。这种方式可以在组织中营造学习氛围，确保员工参与。然而，电子领导者需要加快知识获取，建立以知识为导向，以科技为手段的竞争策略，更多地利用互联网，开发学习管理系统等进行智力资本分享。例如，为了使员工及时获得信息，可以建立包括知识门户、内容管理、知识流程、实践社区和在线学习等模块的管理系统，大幅度提高员工的知识吸收效率。第三，邻近管理。传统行为方式下相互依存的团队成员办公位置间没有隔板，便于信息交流。例如，许多公司将办公常用的复印机移动到走廊中心，以确保高管至少会偶尔“看到”对方。在电子背景下，邻近管理的关键问题是对界限的感知，而组织边界可能越来越模糊，电子领导者需要让思维跳出边界，推动跨组织合作，否则无法获得令人满意的结果。第四，时间紧迫性。如果争论缺少建设性，就会延误讨论者认识到问题的严重性，使应对的时间减少，因此，传统领导者会改变一些规则促进开展建设性争论。但在电子背景下，获取信息的途径多元且便捷，时间资源变得更为重要，领导者必须缩短决策周期，更迅速地应对各种变革。

　　2.关系领域。第一，文化敏感度。对于传统领导者而言，员工在同一个地方工作，文化背景差异小、管理阻力较小；而电子时代，员工背景具有文化多样性，领导者针对不同文化表现出不同的领导行为就显得更为重要。第二，员工发展。传统领导者考虑灵活的工作时间、交通福利、养老福利等；电子领导者面临多样性，只有将员工的技能和所需的职位紧密联系起来，才能创造更大的价值，因此，要考虑员工的再培训、再派遣、再移除等问题。第三，价值领导。传统领导者利用组织承诺对员工进行监管，电子背景下，价值更加多样化，可采用深度理解客户、意愿延迟满足感、重新定义风险、增强组织价值的认同感等方式，弱化管理阻力，使员工发自内心地愿意为目标付出努力。

　　（三）领导环境优越化