单位人才“不可替代”的利弊及领导者的处置方略／钱锡红 叶广锋

　　定期进行核心人才盘点。大部分管理规范的组织都拥有一套针对全员的人才盘点方案，但此种全员化的盘点方案较难精准识别出组织中哪些人员是“不可替代”的核心人才、这些核心人才需要具备哪些技能以及这些技能需要达到什么样的水平，因而也较难对这些人才的继任计划、潜能挖掘、获得、晋升和激励进行深入分析，从而缺乏具有针对性的核心人才管理计划。因此，领导者要定期进行核心人才盘点，充分利用盘点的资料编制核心人才继任计划，有目的地培养后备人才，搭建人才梯队。

　　轮岗和流程化。正规化管理的组织还倾向于通过轮岗和流程化降低员工的“不可替代”程度。领导者让员工轮岗，使得一部分员工对公司所有岗位的业务都比较熟悉。如果某一岗位的员工离职，很快可以由经过轮岗的员工顶替，公司的业务仍然照常运转。领导者也可将一些工作进行流程化设计，让每位员工都变成一个“螺丝钉”，在“流水线”上只负责一个“环节”，降低核心人才对完整工作流程的绝对控制权。正所谓“铁打的营盘流水的兵”，领导者要设法将组织打造成“营盘”，努力使员工的替代成本变小。即使员工流走，组织仍然可以正常运转。

　　（四）完善组织治理方式

　　当核心人才影响力过大，组织的命运深度绑定核心人才时，难免会让市场感觉组织治理不够规范。同时，核心人才的退出会对组织的财务绩效、发展机会等带来挑战。组织要长青永固，就需要领导者提前筹划，通过完善组织治理方式，使组织摆脱对核心人才的过度依赖。

　　多人分权接替，渐进让渡权力。组织可采用多人分权接替模式来改善组织原有的人才闭塞状况，防范核心人才依赖。多人分权接替还有利于发挥协同效应，形成互补性和异质性的团队资本，实现多方牵制，激发继任者为争取更多的控制权和管理权而最大限度地投入自己所掌握的资源，提高组织运作效率。为了降低核心人才权力让渡的防备心理和被替代的顾虑，组织可以采用渐进式的权力让渡方式，通过持股等方式激励核心人才逐步放权或将部分职权交给合适的人选。

　　核心人才持股，稳定人才“军心”。从风险与收益对等的角度看，核心人才应该拥有企业的剩余索取权。因为人力资本专用性很高的核心人才大多面临着较大的切换工作的障碍，承担着较大的人力资本投资风险。因而，领导者实施核心人才持股计划，一方面能够增强他们的主人翁感和忠诚度，有助于建立激励人才努力工作的长效机制，另一方面也有助于消除核心人才和管理层的“敲竹杠”行为，把大家的命运绑定在一起，稳定“军心”，留住人才。

　　重视关系治理，倡导合作互信。人力资本专用性使得管理层和核心人才都有“敲竹杠”的动机，除了员工持股等正式制度，还有学者提出通过关系型治理或隐性契约来约束人的行为。由于市场契约难以预防“不可替代”人才的人力资本专用性带来的“敲竹杠”风险，因而缔约方之间可通过声誉抵押来维系隐性契约。也就是说，如果核心人才违约对组织“炒鱿鱼”，那么，他既要承担劳动合同等正式合约的损失，还要蒙受在劳动力市场上预期收益的损失，这种违约者预期收益的损失贴现值在经济学上被称为“声誉抵押资本”。最终，核心人才违约的损失会不折不扣地