单位人才“不可替代”的利弊及领导者的处置方略／钱锡红 叶广锋

　　员工忠诚与“敲竹杠”。“不可替代”的核心人才的人力资本专业性程度非常高，且这些人力资本通常是在组织中经过长期的“干中学”积累起来的，只有为本组织服务才能持续体现其价值。因此，核心人才会把其个人的事业与组织绑定在一起，忠诚地与组织共同成长。就像几十年前老国企内大量的尖端技术人才一样，员工一入职就由组织培养起来，那种情感和组织承诺使员工甘愿为组织奉献一辈子，从而在员工和组织之间形成隐性的心理契约，提高了员工的工作满意度和组织忠诚感。但随着劳动力市场的开放以及科学技术的迅猛发展，技术迭代非常快，员工对组织的承诺已经大不如从前。员工可能趁机向组织“敲竹杠”，索要更多薪酬，否则就不配合工作或离开组织。如果组织答应员工的要求，就要为此付出更多的薪酬，并助长核心人才的嚣张气焰，对普通员工造成负面影响。如果组织不答应核心人才的要求，他们就会消极怠工、减少努力或辞职离开，这同样会给组织带来巨大损失。

　　员工成就感与危机感。“不可替代”的核心人才由于其独一无二性，在组织中通常都会受到领导者器重，他们往往身居要职，组织资源分配往往也向他们倾斜。因此，此类核心人才在与其他员工或部门交涉时处于非常有利的谈判地位，在组织中的认同度非常高，从而能从工作中体会到较高的成就感。然而，放眼组织以外，此类员工可能也会有一定的职业危机感。因为其拥有的“不可替代”的专用性人力资本，使得其跳槽到其他组织时的专用性人力资本大幅贬值，所以很难低成本地转换工作。［2］管理层也知道此类“不可替代”的、资历较老的员工工作转换成本很高，因此，来自管理层的“敲竹杠”风险也同样存在，管理层会有一种“吃定你”的心态。因而，一些人认为，人力资本专用性不但不是员工获得组织谈判力的基础，反而可能削弱这一基础，给员工带来职业危机感。

　　三、单位人才“不易替代”的处置方略

　　既然“不可替代”的人才是组织发展的双刃剑，那么领导者需要从如下几方面着手，用好这把剑。

　　（一）防范核心能力刚性

　　建立学习型组织。领导者要肯定员工的创造性，鼓励他们进行知识创新活动，尤其是要加强对“不可替代”的核心人才的人力资本管理，让核心人才不断提高技能、不断成长、不断更新知识库、不断超越自我，而不是生活在“不可替代”的“舒适圈”内。领导者还要鼓励员工之间相互信任和协作互助，构建知识高效运行的机制，鼓励开放交流，使得知识能够在组织中顺利传播、获取、创造和应用，从而不断克服组织的路径依赖，不断更新员工的知识体系，避免陷入核心能力刚性陷阱。

　　广结联盟，打造生态优势。组织仅凭自身力量实现发展所需的全部知识和能力成本非常高，同时，由于心智模式的路径依赖，组织很难意识到自身存在的问题。因而，组织可通过战略联盟和知识联盟与其他组织的人才一起交流，学习不同组织的知识和能力，从而促进本组织知识创造和能力更新。联盟还能够助力组织打破竞争能力刚性，让组织在合作的过程中及时意识到自身存在的问题。领导者要积极推动与其他组织在相互依赖、互惠的基础上进行联盟，