“问题领导”与“问题下属”相互衍生机制探析

来源：领导科学作者：何昕颖日期：2019-04-17 18:27:09

私或“照顾”特殊群体而对下属的不良行为睁一只眼闭一只眼，更无法充当“问题下属”的“保护伞”。这种监督权的分离也可有效降低领导者被“问题下属”围猎的概率。第二，实现监督权与惩戒权的统一，即负责组织行为监管的人同时拥有对不良行为的惩戒权限，而非仅对行为对错进行判断，待至决断时又交回领导者。否则，只会使得监管停留于表面而无法产生震慑效力。只有监督者同时拥有惩戒权才可能实现对全体成员的有效约束。第三，从纵向、横向两方面完善问责机制，既减少因权力向上集中而导致的责任无限下移风险，又规避不同部门间对于责任尤其是集体责任的推诿。在全方位立体式监管下，虽然存在不同层级、不同部门，但彼此责任的划分与认定却是清晰的，这可有效规避责任主体模糊所导致的权利私用、滥用。第四，创新问责手段，通过对民众参与热情的调动实现对全体成员行为的有效监督，将权力的整个使用过程通过网络等形式完全展现于民众眼前，让一切可能通过不择手段而谋取私利的不良行为彻底暴露在阳光下。

　　（三）公开管理过程，确保行为公正合理

　　从“问题下属”问题行为的本质来看，其之所以能够发生，很大一部分原因在于领导者管理过程的不透明，尤其是存在无法曝光的“黑暗”环节，以至于领导者可以运用潜规则实现自我管理行为的随心随性，进而引致下属的抱怨、抵抗。那么，想要切断“问题成员”彼此衍生影响的路径，就必须实现管理过程的全透明化，即彻底根除潜规则，确保一切行为在显规则下有序推进。第一，借助当前先进的信息通信手段不断完善组织任务安排、绩效考评、干部提拔全过程的系统化管理，从计划制定、目标确立、任务委派、职位安排、行为考核直至最终考核结果公示，均进行及时的跟踪、报道和反馈，以确保制度刚性的充分发挥和整个权力运行流程的公开透明。这既有助于规避“问题领导”对自我不良用权行为的刻意遮掩，也可有效缓解下属的质疑、敌对心理，减少“问题下属”的产生。第二，对于组织成员极为关注的结果考核，应给予专门的透明化管理，避免利益之争所引致的上下级针锋相对。可通过完善考核技术，实现客观结果与科学评估的有机融合，即考核过程应同时兼顾上级施政意图与绩效多维评估的客观特点，兼顾结果指标与过程指标之间的平衡，实现评价全过程的客观性、公正性与公开性。第三，领导者应定期公开自我权力使用范围与方式，使广大民众明确资源被何人所用、如何使用以及行为结果如何。如此既可避免上下级信息不对称所引致的博弈行为，又可有效防范领导者权力私用、滥用，进而减少其犯错概率。在如此透明的组织环境中，一切不良行为也将难以存续。

　　（四）强化情感沟通，缓和矛盾冲突

　　“问题领导”与“问题下属”彼此影响的过程中，情绪上的对抗与反感往往是最为直接的诱因，即使是同流合污之辈，其最初也存在胁迫、威逼之感。若能确保上下级沟通的及时性与顺畅性，在彼此矛盾出现的初期就加以疏通解决，可有效避免后期猜忌、抱怨、敌对、威胁心理的产生。这也就意味着，在强化制度管控的同时，领导者还应重视组织信息沟通平台的搭建，尤其是借助当下发达的通信工具，完全实现上下级间的实时“无缝对接”，即上级有何疑问可随时

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