“问题领导”与“问题下属”相互衍生机制探析

　　3.沆瀣一气。领导者的行为失当所产生的最直接影响就是对下属的错误示范效应，即通过错误的取向误导其他成员效仿、追随，最终演变为群体性行为，尤其是权力的不良使用，将直接产生“置换”效应从而加剧组织环境恶化：一方面，领导者以权力为诱饵误导下属为个人私利全力以赴；另一方面，下属以“归顺”“听话”之态加入小团体以寻求“保护伞”，在上级庇护下为所欲为，彼此沆瀣一气，完全服务于私利。可以说，来自领导者的这一利诱行为所直接危及的是整个组织存续的基础。

　　（二）“问题下属”的任性自我

　　1.“独行侠”。组织运行尤其强调不同部门、不同个体间的高效配合，通过环环相扣的过程推进而实现最终目标，若某一环节出错则会影响整个组织体系运行。［2］但现实环境中不乏特立独行的“独行侠”，其既不愿与其他成员交流沟通，更难以融入集体共同行动，而是自说自话、一意孤行地坚持“单干”。这不仅难以产生创新合力，更会因为个人的不服从管理而弱化整个团队的行为效率，加大管理的难度。

　　2.“刺头”。对于领导者而言，在管控下属的过程中最为头疼的并非偏爱“单干”的“独行侠”，而是处处找茬、事事“顶牛”的“刺头”。这类下属面对上级任务安排所首先想到的不是方案策略，而是如何刁难领导者，所提出的问题也并非关键环节所在，而是人为设置障碍，以完全不认同的态度阻碍整个事务的顺利推进，进而弱化领导者权威。

　　3.“两面人”。管控下属的过程就是融合彼此理念、协调具体行为的过程，只有明确下属的所思所想，领导者方能有的放矢，高效引导。但现实中存在这样一类下属，其在领导者眼前表现出完全的认可、拥护与服从之态，待至具体行动时却是百般推诿、打折完成，当面一套、背后一套。这就必然导致领导者被蒙蔽，陷入被动局面。

　　4.“搅局者”。来自下属的正面抵制、敌对行为，领导者往往还可依据制度进行管制，但还有一类“问题下属”则属于极富心机者。其往往并不会与领导者正面冲突，却会暗中搜集单位或领导者存在的某些问题，并以此为把柄要挟领导者，以达到个人不正当的目的。这类下属的搅局行为常常会直接影响整个组织制度的推行，甚至迫使立场不坚定的领导者同流合污。

　　5.“自命不凡者”。在组织中，不服管理者除了故意找茬的“刺头”，往往还有一类“自命不凡者”。这类下属或是倚仗某种特殊背景，无视单位规章和组织纪律，要求被另眼相待；或是倚老卖老，躺在功劳簿上，要求被专门照顾，完全我行我素。领导者若稍有“怠慢”，则会遭到其强烈抨击、胁迫要挟，以致整个组织被迫分化出特殊人群，影响整个管理过程的公平公正。

　　

　　二、“问题领导”与“问题下属”的相互衍生路径

　　

　　1.领导者对组织系统管控的乏力加剧了下属的任性。对于下属而言，身处何种组织环境就会采取与之相匹配的行为［3］，若上级领导者管控力强，善于把控全局，严格要求每一个员工行为到位、积极担责，则下属必然迫于环境氛围压力而主动完善行为