扎根理论视角下新生代员工冲动离职行为分析与治理／苏 明

　　后期行为阶段。在中期激化阶段，新生代员工的冲动离职推力已经达到了最大化，与此相对的是离职拉力不足，新生代员工还未形成与企业、领导者、同事之间的密切关系，使得新生代员工在企业关系网络中的嵌入度有限，他们只想通过离职来解决当前存在的各种问题，继续留在企业中对于他们来说只是一种负担。新生代员工所寻求的并不是解决问题的最佳方案，而是使得自身满意的最佳方案。因此，行为果断、离职并不后悔等特征符合冲动离职行为的基本逻辑。

　　六、研究结论与启示

　　以扎根理论为基础，通过三段编码总结归纳出新生代员工冲动离职的基本特征与影响因素，并在此基础上整合出新生代员工冲动离职的决策模型。本研究认为，冲动离职并不只是一个简单行为，而是具有相应逻辑基础的有限理性决策过程。新生代员工在入职后会分析企业的工作内容与环境是否符合自身特点与预期，当他们认为不相符时就会产生离职倾向。在刺激性事件的作用下，这种倾向会被放大，演变成果断的离职行为。本研究是对离职理论的丰富和补充，扩大了离职理论的研究范围并通过决策模型的建立增强了冲动离职决策的解释力，能够为后续研究提供有益借鉴。

　　冲动离职对于新生代员工自身和企业都会产生一定的负面影响，结合前文结论，本研究提出以下关于新生代员工冲动离职的干预和治理策略，为领导者提供管理参考。

　　招聘阶段：识别新生代员工特性。首先，对新生代员工的抗压能力进行识别，尽量招录抗压能力较强的员工。其次，对新生代员工的职业规划进行考察，选拔职业规划明确的员工。再次，确定新生代员工与企业之间的匹配性。招聘部门及其工作人员要将企业的实际情况向招聘者进行准确描述与表达，特别是企业核心价值观、工作性质与内容、规章制度等，这也是对新生代员工表明企业要求。

　　培养阶段：增强新生代员工嵌入度。在新生代员工入职之后，领导者要加强培养，尽快建立与新生代员工的密切联系，降低其离职倾向。首先，兑现招聘时的组织承诺，增强新生代员工对企业的信任程度。其次，坚持人本管理，加强与新生代员工的沟通。领导者要主动与新生代员工进行交流，了解其工作和生活上的困难，对于新生代员工的意见和建议要积极接纳，通过领导者与新生代员工之间的良好关系带动其与周围同事之间的关系。再次，领导者要增加对新生代员工的支持，加强企业核心价值观对新生代员工的影响，比如给予增加人际交往的建议、工作建议等。最后，维持企业公平公正的工作环境。领导者要做到一视同仁，严格按照规章制度办事，当新生代员工付出努力后，领导者要及时给予奖励，比如增加薪酬、为其提供培训机会等。

　　征兆阶段：干预新生代员工离职倾向。根据前文分析，当新生代员工出现离职倾向时会有一定程度的表现，领导者要善于观察并及时加以干预。领导者要时刻注意观察新生代员工的情绪变化和工作状态，通过沟通了解其工作主动性下降的原因，并给予针对性的矛盾化解。同时，领导者要尽可能地避免刺激性事件的发生，在企业内维持一种和谐状态。在新生代员工提出辞职申请时，领导者要尽力予以