中层领导优化自身正向辨识度的动力路径建构——基于扎根理论的研究／罗亮梅 徐 刚

　　另外，我们研究发现从中层领导任职初期来看，新官要证明自己能力与水平而烧起的“三把火”，是掌控新事物的能量释放，具有较高的辨识度，此阶段个体正向辨识度的提升以外力驱动为主；在中层领导任职中期乃至长期，当其取得一定成绩后，会开始思考如何继续审时度势、维持绩效、提升自我、获得晋升，以巩固个人位置，这时个体正向辨识度的提升以内生动力为主。

　　我们期望研究结论能对管理实践具有一定的启发。以下将分别从外驱力和内驱力两大视角就中层领导如何优化自身正向辨识度提出几点建议。

　　（二）从外驱力视角看中层领导如何优化自身正向辨识度

　　对上“靠谱”，获得“赏识”。研究发现高层领导对中层领导的关注点可归纳为价值观与责任观，通俗地说就是“靠谱”，包括为人“靠谱”和做事“靠谱”。为人“靠谱”体现在：忠诚，守规则，不越界，不逾矩，不贪不占，不损人利己；能奉献，懂合作；凡事让人放心，事事有交代，有落实，善于总结，善于汇报。做事“靠谱”体现在：在同行中是最专业、最强的；至少有一件事是拿得出手的；能帮组织真正解决问题。以上“靠谱”的做法，既是直接优化个人正向辨识度的方法，又是获得外部“赏识”的途径。除了使自己的行为符合高层领导期望，以及内化为自我的动力，本研究还建议中层领导善于管理上司。这种向上管理的建议包括：提高自我“能见度”，努力与上司同步；善于解读战略，以发展的眼光看待自己的未来成长，形成核心竞争力；提高自我“鲜活度”，带动新信息顺畅流动；优化自我知识结构，及时向上级汇报最新进展与趋势动态；有效利用上司的资源，发挥上司所长，与上司共同实现资源融合与创新。

　　对同级“分享”，赢得“盟友”。在同级关系处理上，每个部门职能不同，管理方式各异，难免会因一些问题产生分歧与矛盾，良好的横向沟通与协调能有效提升中层领导的同级辨识度，建议：乐分享，与同级分享成果、失败，努力碰撞火花，而不是保守与故步自封；形成关键时刻的“盟友”，配合默契、无缝协作；遇到利益纷争时，敢于放下身段，收敛锋芒。

　　对下“体恤”，值得被“托付”。中层管理者是高层与基层的中转枢纽，要维系枢纽的良好运转，在管理上司的同时，也要帮助下属获得成长。调研中我们发现，下属对上司辨识度的关注点在于：这个领导值不值被“托付”？结合研究情况，我们建议中层领导：体恤下属、知冷知热，公开奖励、私下批评，充分授权、敢于担责。

　　（三）从内驱力视角看中层领导如何优化自身正向辨识度

　　上述外驱力视角有效解决了中层领导如何关注上级的需求、如何处理同级的关系、如何关心下级的工作的问题，可以帮助中层领导优化自身正向辨识度。现代组织理论认为，人的行为才是组织分析的对象，除了外界的诱因，内驱力才是人的行为的最主要动力。内驱力作为一种内部刺激，将促使个体在需要的基础上产生内部推动力。我们建议中层