下级逆向领导上级的常见误区与防避思路／牟 怡 宋 蔚 王 斌

　　另一方面，下级需要融入组织，获得同事的认可与支持，在实际工作中凸显能力，以工作实绩进入上级的视野，提升上级对自己的信任感，并由此“领导”上级。

　　（四）逆向领导本质上是非正式领导的表现之一

　　逆向领导是嵌入正向领导中的一种辅助机制，是对正向领导的有益补充。领导者的职位权力是下级不可分割或占有的权力，因此，由职位权力所决定的正向领导是领导的主要方面。逆向领导则产生于下级因自身魅力而形成的个人影响力，从一定程度上讲，缺乏法定职权保障的逆向领导处于相对弱势的地位，这就决定了逆向领导是领导的次要方面。因此，实施逆向领导并不意味着正向领导的终结。

　　二、逆向领导的误区

　　根据以上所述，由于缺乏法定权力的保障和科学有效的操作标准，逆向领导在认识和实践过程中存在许多误区。

　　（一）以功能视角对待关系，导致关系异化

　　以功能主义为切入视角看，职场中的上下级关系是一种资源。以这种视角作为处理上下级关系的价值导向，很容易导致关系异化。一是将上下级关系私人化。在中国情境中，中国人倾向于将上下级关系视为私人关系并维护之，以影响工作互动。［3］因此，下级误认为逆向领导的合作关系、信任基础、法定工作关系就是自己的私人关系，并在“圈子文化”影响下无限制地拉近与上级的关系，甚至把上级当作“圈内人”，在组织中拉帮结派，搞“团团伙伙”。二是形成依附关系。上下级关系具有“工具”成分，工具性维度讨论的是上下级双方在多大程度上希望通过与对方的互动获得所需资源。上下级都把对方视为资源，但由于上级处于资源绝对优势地位，下级为获取更多资源而极力拉近与上级的距离，甚至为表忠诚而成为领导的“家臣”“门客”，以“某某领导的代言人”自居。三是关系冲突化。组织中盛行的“圈子意识”使得处于领导中心的“圈内人”衍生出一种超越组织层级架构和制度规定的优越感和权威感，而对“圈外人”来说，除工作关系外，没有接触上级的机会，对上级和“圈内人”的行为会产生消极的心理认知和意义构建，产生职场排斥感，这会加剧组织中下属之间、下属与领导间的人际冲突，从而引起工作上的摩擦和冲突。

　　（二）行为上刻意表现自己，弱化领导权威

　　逆向领导是对上下级间合作共生关系的一种形象比喻，是一种不以定量指标加以衡量和考核的管理行为。理论界对科层制的反思和社会实践的需要产生了逆向领导——绝大多数领导者并非“全能王”，面临复杂多变的内外部环境，难以随时随地获得解决问题和应对风险的思路、方法和信息，常常需要集思广益，向下属征询对某个问题或某项决策的意见、建议。逆向领导本质上是建言献策权利，但那些有影响力的下级在实施逆向领导时会认为自己的建议一定会得到上级的认可，甚至把自己的言策当作领导决定，在建言献策中出现不当行为。一方面，实施逆向领导的下级刻意表现自己。在逆向领导过程中，展现自身的价值和意义、引起领导的关注和进入领导的视野是下级的正常心态，因为职场同事之间具有隐性的竞争关系，但个别下级会过分刻意表现自己、“出风头”，把上级的示意和授权当