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2019年12月下期
单位员工的无力感与领导者的赋能之方／王福龙 卢 震
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：王福龙 卢 震
日期：2019-12-20 12:53:22
| 添了价值判断和情感认同，会在员工心理世界激起潜意识波澜，员工又迫于单位制度和领导者分配资源的权力，在内心进行激烈的斗争，斗争的结果外显为个人对集体意识的无力，从而将个人的成就动机实现场所转向单位之外，即无力改变在现有单位的个人现状，员工领导力就会由向单位内聚转为向外耗散。如果把视域聚焦到单位，就会发现，员工在此阶段的一切行为都源自其对改变现状的无力感。当相对较弱的员工领导力遭到带有权力的单位领导者领导力的强干涉时，无论二力是同向还是反向，都会弱化员工的自我成就感。同向时，员工认为单位领导已经安排好一切，只要照着命令完成任务就可以，已经没有空间实现自我成就，就会导致决策执行中主动创造的无力。如果员工领导力与单位领导者领导力方向相反，员工内心的挫败感与领导沟通缺位就会导致员工在发展中迷失自我，陷入精神萎靡的心理困境，动摇了曾经努力成就自己的决心，工作上徘徊在行动迟缓与精神不振中，久而久之，就会发生精神危机，削弱单位团体领导力，影响单位绩效和未来发展。
三、单位领导对员工的赋能之方
针对员工无力感的问题，现代企业及其制度设计已经做出了积极回应，即为员工赋能，包含基于企业生产组织形式变革和领导者领导力与员工领导力的整合。中国的党的机关和政府部门正在致力于通过治理能力和治理体系现代化，实现工作组织形式变革和领导者领导力与公务员领导力的整合，并且成效显著。例如新公务员法关于公务员职务与职级并行的规定，在制度体系上激励公务员摆脱过去职务晋升艰难带来的无力感，激发了大量基层公务员的工作热情。此例可以作为政府内部工作组织形式的人事制度变革，也可以作为为员工赋能的经典案例。为员工赋能的核心要义不是赋予、传输给员工能量，而是激发、挖掘员工正能量。为员工赋能的过程，就是把员工从领导力客体地位转换为主体地位的过程。为员工赋能的表现形式，是单位领导者领导力与员工领导力互动而互相影响。这一基本价值判断和方法路径选择基于知识文明时代的现实。为员工赋能，发掘员工潜能，就会释放知识生产力，也会增强单位领导者领导力，提高单位工作绩效。在享受高端人力资源红利的过去二十年，领导者可以凭借此法轻松规避赋能员工缺位条件下的单位发展风险，而在今天乃至未来，随着人口红利退潮带来的人力资源红利缩减，赋能员工成为领导者履职尽职的必由之路。
（一）赋予员工主体地位，发挥员工主体作用
拥有主体地位，是员工一切权利、责任和利益的前提，也是单位民主、公平和正义的起点，更是单位制度化运行的基础。如果领导者仅仅把员工看作是实现单位目标的工具，或把员工看作是被改造的领导客体，以期望员工完全契合自己的目标和实现路径，就会使员工丧失主体地位，使调动员工积极性和主动性的举措变成了无本之木。拥有基本科学通识基础、具备基本科学精神的领导者，在观念上很容易接受甚至是能够自发承认员工的主体地位，辅之以领导工作经验，再辅之以现代领导科学基本规律和领导方法，发挥员工主体作用就不再是无源之水。价值体系和知识、能力体系仍然停留在工业文明时代的领导者，在观念和现实操作上较难接受员工的主体地位，固守来之不易的权力，千方百计扩大自身有限权力的无限边界，使员工的主体地位成为 |