利益相关者理论与下属决策认同／张文仙

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：张文仙日期：2019-11-06 10:17:49

励性，但决策本身无法为其带来直接物质利益。价值型下属对领导者决策认同程度属于中等水平，即不强烈反对但也不积极支持。不强烈反对的原因在于领导者的决策对于其未来个人发展、理想实现等具有较强的激励作用，而不积极支持的原因则在于领导者所做决策在其可感知范围内无法为其带来较为可观的物质利益。与物质型下属类型相似，价值型下属对领导者的决策认同较为中立，且在长时间的组织发展过程中，下属决策认同发生变动的可能性较大。当该类下属在感受到决策能够增加个体物质利益时，其决策认同程度会快速提升，在利益感知稳定情况下极有可能转变为领导决策的积极支持者。相反，若决策未能明显增加个体的直接物质利益，反而可能降低未来对个体价值实现的支撑力度，则价值型下属可能会转变为领导决策的消极对抗者。此外，不同于物质型下属容易局限于个人利益和价值实现的考量之中，价值型下属可能存在对领导决策和组织发展期望过高的危险。该类下属极易陷入理想主义的桎梏中，将个体和组织未来发展过于理想化，好高骛远而忽视个体和组织实际。并且由于价值型下属的决策认同程度主要受领导者决策对个体未来价值实现程度大小的预测驱动，缺乏现实的、直接的物质利益激励和支持，长时期内存在转变为消极对抗者的可能。

　　三、领导者增强下属决策认同的差异化策略

　　（一）物质型：构建个体—组织价值联系，保障利益输出稳定

　　物质型下属的决策认同程度取决于决策所带来的物质利益和价值实现之间的均衡程度，且主要受物质利益驱动。这就意味着，强化下属与决策之间的价值关联和保障决策对下属的物质利益输出稳定是增强该类型下属决策认同的必然选择。一是领导者应注重在决策前期、决策中期和决策后期各阶段与下属成员的积极沟通和交流，目的是要在决策与下属成员之间搭建起沟通个体与组织利益的桥梁和纽带。一方面，通过多层次、多渠道的沟通，让下属将组织决策与其个人未来发展结合起来，进而增强其价值实现感知度。另一方面，借助有效沟通使下属充分了解组织发展规划、发展愿景，帮助物质型下属从狭隘的利益考量中抽离出来，扩展其个体发展视野和价值认知。二是领导者要注重保持决策对物质型下属利益输出的稳定。一方面，在决策不能明显增加物质收益情况下以维稳为主，要特别注意避免损伤其既得利益，防止其转化为决策的消极对抗者。另一方面，在决策能够增加其物质收益情况下以均衡为主，要注重物质收益与价值感知双重激励，避免物质激励过强、价值激励弱化而使其成长为极端物质利益追求者。

　　（二）拥护型：巩固和维持稳定的利益与价值输出

　　拥护型下属作为领导者决策的积极支持者和拥护者，是消除决策执行阻力、推动组织决策执行的主要动力和关键推手，并且拥护型下属的决策认同稳定性程度相对较高。这就意味着，增强拥护型下属决策认同应当以巩固和维持其高决策认同现状为主。一是要采取积极措施巩固决策认同。一方面，给予其足够的参与感和存在感。在可能范围内，最大限度允许其参与决策过程。参与能够使其更好地了解和认识决策，将个体发展与组织决策联系起来，强化价值感知。参与决策本身也具有强大的正向激励作用，可以进一步增强决策认同。另一方面，提供可能的能力建设和发展途径。在组织资源和能力限

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