大学校长的角色冲突与角色定位：管理者还是领导者——基于权变理论的视角／孙家明 廖 益 赵三银 　　

　　三、从管理者走向领导者：大学校长的角色定位　

　　大学校长应该形成与发展或创造出一种什么样的角色类型更好呢？根据权变理论，不同的领导方式适合不同的领导情境。领导是否有效既不完全取决于领导者的个人特质，也不单单取决于领导行为，还受行为所处的环境因素影响。因而，大学校长如果想有效地开展领导与管理工作，就要选择一种比较适合教育组织特点的方式。Cohen、March、Olsen认为，教育组织具有三个特殊性：一是教育目标模糊性，二是行动技术不明确性，三是人员参与的流动性。这类组织缺乏“如果—就”决策所必备的可预测的线索和理性，因而大学校长可以根据组织环境的变化采取行动，不存在唯一或最优的角色行为。基于此，将大学看作“有组织的无序状态”这一复杂性存在，实施整体性的变革相对困难。大学校长的角色行为选择应该是个体与环境交互作用的结果，其中领导行为的主要功能是应对变革的环境，管理行为的主要功能是应对复杂的环境。从这个意义上讲，大学校长角色定位问题不可不考虑大学组织面对的环境特征，按照大学组织面对的不同问题和情况来调整其角色类型。具体而言，根据大学校长领导行为与管理行为的强弱，以及大学组织环境（变革度和复杂度的高低）三个维度的匹配关系，大学校长的角色分为卓越型、改革型、管控型和守成型四种（见表2）。这四种类型有自身的行为特征与行为模式，各自也有不同的优缺点。

　　（一）守成型角色

　　当大学组织环境复杂度和变革度都低时，弱领导—弱管理是一种可供选择的组合，从而产生守成型的大学校长。这种类型的大学校长主要发挥上传下达的作用，对上服从，对下命令，短期内有利于大学的稳定发展，但从大学的长远发展考虑，弱领导—弱管理的组合模式总是不可取的。

　　（二）管控型角色

　　当大学组织环境变革度低、复杂度高时，可采用弱领导—强管理的匹配，从而产生管控型的大学校长。这种类型的大学校长能够理解大学发展的战略目标，并将教育理念与办学理念转化为具体的执行措施，在现有的制度规则下，高效率地配置人力、财力、物力和信息等资源，较好地实现短期目标。当然此类型的大学校长最大问题就是控制过度，容易忽视长期战略规划的制定、激励创新机制的形成，对内外部环境转变的感知较弱，可能会导致大学失去发展的目标与方向。

　　（三）改革型角色

　　当大学组织环境变革度高、复杂度低时，可采用强领导—弱管理的匹配，从而产生改革型的大学校长。这种类型的大学校长注重大学组织的全局和长远发展，通过向下授权、愿景沟通等方式激发教职员工的创造性，在风险中寻求机遇以适应内外部环境的变化，特别是处于不确定环境下和重大机遇期，改革型大学校长在应对变革方面具有一定优势。但如果大学校长过于缺乏管理技能，既不利于保障大学组织拥有变革活力，也可能会造成管理失