责权利的传统意识、现代视角及在管理工作中的应用/张凌志

　　3.责权利实现激励的方式。组织赋予个人责任是对其能力的肯定，管理者公开宣布责任的委派更能激发个人的担当精神，让个人感受到凭借自身的力量推动组织发展的自豪感，进而形成工作的成就感和对组织的归属感。通过运用权力，个人能够实现自己的工作构想，感受选择权和决策权所带来的成就感，克服困难和挑战所带来的自我实现感，进而愿意承担更大的责任、接受更多的挑战。责任和权力代表了精神激励，利益代表了物质激励。合理的利益分配能够有效激发人们的满足感，优越的物质生活能够满足个人的自尊需求。利用责权利将组织发展的部分目标交付给个人去实现，具有较强的导向和激励作用。

　　三、责权利的实践应用

　　（一）强化责权利的目标管理

　　责权利是为组织发展目标服务的，责任的划分、权力的下放和利益的分配都要围绕组织发展战略展开。组织要将战略目标细化为阶段目标和任务目标，注重组织内各级人员的参与程度。要将宏观任务变为具体任务，将大责任变为若干小责任，将具体责任落实到人、具体到事，建立高层能决策、中层能指挥、基层能执行的多级责任目标体系。权力的下放要与责任进行有效的匹配，以实现各级责任目标为依据，结合部门和岗位职责，进行合理设置。针对交叉性责任需要多名同级管理者协同负责的情况，在明确主要负责人的同时，要给予其指挥同级人员的权力，以保障主要责任的落实。利益分配既要体现责任的差异，又要体现任务实施过程中付出的艰辛，不能单纯以结果为依据，对于风险高、不确定性强的工作，要突出对其过程的奖励。要用各级组织的发展目标强化责任与权力、责任与利益之间的联系，减少责权利的割裂化状态。

　　（二）注重设定责权利的考核指标

　　责权利实施不到位多与考核体系的不完善有直接关联。责任落实的程度、权力行使的程度直接影响利益的最终分配，考核指标需要注意兼顾公平与最优。组织内部按业务划分的职能部门和岗位具有较大的差异，权力和利益也会有显著不同，但是每个部门和岗位的设定都涉及组织的发展，其责任差异不大。在考核指标体系的设定中，主要考虑不同岗位职责的考核标准差异以及部门对于组织发展的重要性差异，兼顾那些常项性、基础性、复杂度高、标志性成果少的岗位。责任是考核的主要内容，权力和利益是考核指标制定的依据，对于权力大、利益多的部门和岗位，考核指标要更严格。要用差异化的考核指标代替人为的监督审核，引导组织成员主动承担更重要的责任。

　　（三）建立多级联动责权利体系

　　多级化、层次型管理是现代组织的主要管