领导者的愤怒表达对领导有效性的影响分析与模型构建/崔晓林 胡世杰 李姗姗

　　EASI理论指出，情绪表达的行为反应由推理过程和情感反应共同推动，这两个加工过程虽然是截然不同的，但可以相互影响。这两个加工过程可以用不同的方式相互关联。首先，推理和情感反应过程可以独立激发相同的行为。比如，领导者因为个人情绪问题对下属随意发怒，会引起下属产生负面情绪（情感反应），而下属通过分析领导者发怒的原因，也会产生负面情绪（推理过程）。其次，推理和情感反应可能独立激发相反的行为。当领导者基于员工能力不足而表达愤怒时，将直接引起员工的负面情绪（情感反应）。但是，如果员工了解到领导者的愤怒是合理的，便会反思自己，努力弥补自己工作中的不足，寻找更多的办法解决工作中的问题。再次，这两个过程可能相互影响。比如，员工通过对领导者的愤怒意图进行推理分析，发现自己不认同领导者愤怒的原因和意图时，会增强其负面情绪。无论这两个过程在特定情况下如何关联，都不是做出行为决策的关键因素，只是体现了行为预测的方向性，而决定最终行为的是两个加工过程的相对强度。EASI理论认为，两个加工过程的相对强度取决于两类调节因素：影响感知者信息处理深度的因素，决定情绪表达的感知适当性的因素。基于此，愤怒表达对领导有效性的影响取决于影响员工信息处理深度的因素和决定愤怒表达的感知适当性因素。

　　1.影响员工信息处理深度的因素

　　EASI理论认为，在工作环境中，情绪表达的人际影响取决于感知者的动机和处理情绪表达所传达信息的能力。信息处理越彻底，个人就越有可能根据别人的情绪做出推断。当领导者的愤怒表达作为一个信号被员工接收，且员工具有较强的处理信息能力和动机时，推理过程的预测能力将更强，与此同时，员工会根据自己的判断而做出相应的反应。然而，当观察者的动机和处理信息的能力都很弱时，其情感反应的预测能力就会增强。例如，在工作过程中，员工出现某些差错，领导者就差错行为表达了愤怒。这时，如果员工具有较强的信息处理能力和动机，就会对领导者的愤怒表达进行推理，认识到这种错误，并努力改进自己的工作，避免出现差错；如果员工处理信息的能力和动机较弱，领导者的愤怒表达就会使员工产生情感反应，引起员工的愤怒，甚至出现消极态度与行为。

　　员工信息处理的深度取决于个人的认识动机，即他愿意花费精力来实现对某一事物的认识与理解。简单地说，就是面对领导者愤怒时，员工愿不愿意接受领导者的愤怒。员工的认识动机主要取决于员工的工作态度，比如上进心、责任心等。员工的上进心主要表现在员工的工作积极性上，即愿意主动学习知识技能以及弥补自身的不足。上进心强的员工，在面对领导者愤怒的情况下，会更愿意识别出领导者愤怒的意图，找出自身的不足。员工的责任心是指员工在目标实现、保持秩序和控制冲动方面的表现，具有高度责任感的个体往往是勤奋的、高成就感的、负责任的和持久的，从而产生更大的动机来解决问题，因此，责任感强的员工会具有较高的认识动机。此外，员工的信息接收习惯也会影响员工的认识动机。领导者在进行愤怒表达时，主要应考虑员工信息接收习惯对信息传递方式的接受程度，即“愤怒表达”这一信息传递方式是否能被员工接受。对于一些性格温和的员工来说，对“愤怒&