精英型员工激励的困境及破解之道/张方昕

　　2.精英型员工激励的溢出效应。组织对员工的期望与员工所理解的组织期望之间总是不对称的，精英型员工激励能够在组织与员工之间发挥良好的传递效用，增强组织与员工之间的价值一致性。按照社会学习理论的观点，处于团队中心位置的精英型员工是其他员工模仿和学习的对象，精英型员工所具有的工作资源、社会资源等也能够为其他员工带来更多的发展机会。如果精英型员工与普通员工形成良性交互关系，不仅能够促进双方的发展，还能够为组织带来更多的收益。因此，很多情况下，领导者有意识地进行精英型员工激励，造成一种“明星效应”，使其成为其他员工的“偶像”。领导者将自身和组织意志传达给精英型员工，再由精英型员工将其传递给普通员工，形成组织或团队内部共识，提升组织凝聚力，这就是精英型员工激励的溢出效应。

　　（二）精英型员工激励的边界条件

　　想要发挥精英型员工激励的涟漪效应或者溢出效应，就要了解精英型员工激励实施过程中的生效条件、边界条件，避免精英激励困境。

　　1.增补付出型精英员工。精英型员工的界定是人为的，也就是说，根据组织发展需求，可对员工是否属于精英进行认定。虽然从某个层面上来说，精英型员工对组织发展起着关键性作用，但在复杂多变的竞争环境中，把组织成败放在几个人身上是不现实的，也是缺乏科学依据的，因此组织应根据内外部环境适当扩大精英覆盖面。沃顿商学院教授亚当?格兰特在其著作中用给予和索取两个特性来描述精英。他认为，索取型精英是不利于组织团结的，或者说这种类型的员工正是精英激励困境产生的最主要原因；付出型员工能够积极地帮助其他员工，服从领导者的意志和安排，能够产生涟漪效应和溢出效应。因此，领导者应了解员工特性与人际关系，将那些具有较强工作能力且具有责任心、宜人性特质的员工界定为精英型员工。这种方式本身就是一种激励，能够将那些有潜质、有能力的优秀人才凸显出来，提升精英分布率，降低索取型精英员工的比例，减少精英激励困境与风险。

　　2.实施阶段性激励。精英型员工激励具有涟漪效应，但其辐射范围并不是无限的，其效用发挥仅限于团队或者小组内部。美国著名的未来学家丹尼尔?平克在其著作《驱动力：有关激励的惊人真相》中提出，个体对高出自身能力一级或二级水平的挑战是最为欢迎的，甚至能够使人达到一种忘我的境界。但这种效用是发生在员工周边的，也就是说，跨幅与激励效用是呈负相关的，与员工工作、人际距离越远，激励的效用也就越差。因此，领导者在制定和实施激励政策时，应按照类别、层级、阶段对员工进行激励，即在不同的工作类别、岗位层级中都要设定相应的精英型员工，一方面使其充分发挥引领作用，另一方面使同一层级和类别中的员工能够相互竞争，增强精英型员工的危机意识和风险意识，同时也能够保障激励的公正、公平。

　　精英型员工激励的边界条件是在机制设计时所必须考虑与重视的，只有这样，才能够充分发挥精英激励的原有价值，避免精英激励困境的产生。

　　三、精英型员工激励机制的重构路径

　　重构精英型员工激励机制是有效破除精英激励困境的重要途径，组织要在了解精英型员工激励边界条件的基础