正念领导力聚焦组织变革的机理分析/武玟斌

　　组织变革可分为意识期、试点期、实施期、融合期、平稳期五个阶段，在每一阶段内正念领导力的推动作用都各有侧重，需要正念领导者展现出不同的能力品质。

　　组织变革意识期。这一时期产生于变革起步阶段，是组织成员统一认识的阶段。组织变革往往始于领导者，对于员工来说则是被动的，这种形式的组织变革在初期是得不到广泛支持的，大多数员工处于观望和抵制状态，因此获取一半以上的员工支持成为领导者进行组织变革的首要目标。根据上文所分析的正念领导力对变革阻力的削弱作用，组织应强化领导者队伍，选拔和任命具有正念领导力的人员作为领导者，构建正念领导者和变革领导者团队，促进领导者与员工的沟通，赢得员工的信任与支持。为实现这一阶段目标，需要加强领导人员遴选工作，在选任实施组织变革的领导者时，应对其正念思维和正念领导力进行测量，如借助Walach等人编制的FMI量表、Baer等人编制的KIMS量表、Lau等人编制的多伦多量表等，对相关人选进行评估，从而提升变革领导者质量，使其能够更好地进行正念沟通，展现真实、专心、自信、谦逊、沉着、仁爱等品质，为员工描述美好愿景，并通过积极实践使员工体验到变革成果。

　　组织变革试点期。项目管理理论认为，计划失败的重要原因是谋划不周，组织变革具有很强的不确定性，所以有效规划是促进组织变革成功的重要因素。因此，在全面变革之前，一般情况下会以试点的形式检验变革的成功率，并针对相关问题提出解决措施。试点成功之后才能够调动员工实施变革的积极性，鼓励其行为契合组织发展目标。实施试点的另一项重要意义则是集思广益，这需要领导者广泛听取意见和建议，此时正念领导力就能够调动员工参与变革的积极性，使其能够将自身利益与组织发展相结合。正念领导者需要运用专心、开放与仁爱等品质，积极采纳员工意见与建议，在此基础上进行内省，调整领导行为和领导模式，使组织变革得到更多员工的支持。

　　组织变革实施期。组织变革实施期是全面变革的关键期，能够实施全面变革说明通过试点工作，组织变革获得了半数员工的支持，但这并不意味着后期工作是一帆风顺的，组织变革仍然存在着大量不确定因素，员工也很容易陷入失望和迷惘，这时依然需要正念领导者加强对员工的正念训练，提升员工的正念思维能力。实证研究表明，员工正念思维能够提升员工创造力和自我效能感，提升员工工作绩效。因此，正念领导者应加强对员工的正念品质、正念身心、正念工作、正念关系和正念起居的培养。正念品质与正念领导力品质相似，也包括自律、内省、专心等品质。正念身心是指使命感和自信心，强调员工进行对情绪管理的适时调整。正念工作是指员工进行压力管理和调节，制订合理的工作计划，提升工作效率，提升问题解决能力。正念关系是指员工人际关系的完善，如察言观色、以诚待人、慷慨赞美等。正念起居强调简单生活和规律作息，坚持运动，形成坚定的意志。谷歌、脸谱等大型企业正是通过正念训练实现了在变幻莫测的竞争环境中屹于顶端，形成了积极价值导向。有学者认为，在组织变革过程中，为了消除员工的不安，教练型领导模式是必需的，而正念领导力也是教练型领导应具备的。

　　组织变革融合期。融合是指变革成果与组织机制的融合，也就是将