组织扁平化趋势下员工关系重构的实践路径/王娜娜

　　1.组织层面。首先，明确员工关系管理的战略性地位。组织在进行扁平化改革进程中，不应仅仅关注中间管理层，还应将员工及员工关系纳入改革整体方略中，将其与组织发展目标相联系，从而提升改革深度和广度。员工素质直接关系组织工作绩效，而员工关系或者说团队凝聚力则是影响组织管理绩效的重要变量，只有将员工关系视为扁平化改革的一部分，才能有效调整管理幅度，增强改革成效。其次，增强组织目标和员工目标的一致性。组织要了解员工目标，把握员工目标和组织目标之间的差异性，从而有针对性地对目标进行调控和平衡。比如，通过组织文化宣传将核心价值观内化为员工的指导思想，促进员工将组织发展目标作为个体目标，起到精神激励的效用。再次，强化员工培训。对员工的培训不仅是出于提升其职业技能的目的，而且是加强其心理和精神韧性的重要手段。特别是组织扁平化改革给员工带来了心理不安和压力，组织应加大开发员工心理资本的力度，及时缓解员工的压力和负担，避免其由于情绪过激而产生反生产行为，提升员工的组织认同感和归属感，构建员工与组织之间的和谐关系。

　　2.领导层面。主管领导对员工产生的影响是直接的、决定性的，领导者在与员工互动关系中实施何种领导行为是员工关系重构的关键性因素。Manz在自我领导理论中提出了超级领导的概念，也就是领导者通过自我领导模式构建、行为强化、文化塑造等方式提升员工的自我领导能力。超级领导的形成本身就是领导者与员工建立良好人际关系的过程。第一阶段，领导进行愿景描述，提升员工工作动机。共同愿景是以组织目标为基础的，或者说是组织与员工目标契合性的产物，领导者要通过情感沟通进行愿景创设和维护，使其真正成为激励员工的有效手段。第二阶段，领导者要积极赋能授权，将事务性工作权力下放，更多地从宏观上对组织发展、岗位配合、工作程序进行掌控。第三阶段，通过超级领导开发员工自我领导能力。组织扁平化发展所带来的决策权下放为超级领导的出现和实施提供了良好土壤，超级领导要使员工认识到问题的解决并不是通过领导者，而是通过自我努力和自我创新来最终解决，从而逐渐树立、增强自我领导意识和行为。

　　3.员工层面。在员工关系重构过程中，居于主体地位的员工应积极实施自我领导，将自我调节策略与工作实际相结合。首先，员工要运用行为聚集策略进行目标设定，一方面，通过自我观察对工作中出现的问题，借助自我暗示向领导者和先进员工进行学习和模仿，提升工作胜任力，得到组织、领导者和其他员工的认可，符合组织目标和领导期望；另一方面，观察与领导者、其他员工在人际交往方面呈现的矛盾和冲突，通过积极内在暗示实施组织公民行为，在完成本职工作的同时帮助其他员工，建立与其他员工的利益关联性。其次，员工要借助自然报酬策略，进行自我激励，积极建立兴趣式工作方式，主动寻找工作乐趣。在与他人交际过程中，员工要善于发现领导者和其他员工的优点，以学习和交流的态度与其进行沟通，这有助于增进员工关系的互利性。再次，员工还要通过情绪调节策略进行情绪管理。人际交往更