组织扁平化趋势下员工关系重构的实践路径/王娜娜

　　（二）权力解构引发的员工与领导关系变化

　　从本质上来说，层级调整的过程实质是一种权力解构过程，由此带来的领导权威和领导权力的变化影响着领导与员工之间的关系。组织扁平化一方面对领导职位构成了“威胁”，另一方面则要求领导方式和领导行为要发生转变，即由传统的直接式领导逐渐过渡到间接式领导，加强员工授权，缩短权力距离，增强管理民主性。在这种情境下，领导者对员工的权力影响力下降，双方之间的互动性增强，领导者要积极、主动地关注员工的利益诉求，形成相互协调的员工关系。

　　（三）利益格局转变引发的员工间关系变化

　　在组织扁平化趋势下，知识共享和团队合作成为组织发展的重要基点，割据式利益格局向共享性利益格局转变。在这种变化下，传统的利益分割下的“单打独斗”工作模式不仅不利于工作效率提升，而且有可能产生“边缘化”的危险，因此，领导者要培养员工的合作意识，通过合作竞争机制将单个员工融入组织整体中，在提升员工个体工作素养的同时提升团队整体绩效，增强团队凝聚力和向心力。利益格局转变带动员工关系发生转变还体现在不同部门之间、不同团队之间的员工关系，领导者同样需要注重部门之间的横向交流与沟通，使得疏远的工作关系转变为热情的情感关系，促进不同团队之间的员工合作，进一步加强知识与资源共享，提升组织发展活力。

　　三、自我领导视角下员工关系重构模型与实践路径

　　（一）员工关系重构模型

　　根据上文对员工关系变化的分析，在组织扁平化趋势下，以员工为主体的员工关系重构需要员工进行思想转变、行为调整、能力提升。自我领导理论与员工新一轮角色定位具有很强的契合性，因此，本研究将自我领导理论和员工关系重构相结合，构建组织员工关系管理新模式。

　　组织扁平化情境下，员工关系重构需要以关系变化为基础，以管理需求和绩效期望为导向，形成员工与组织之间的目标共同体关系、员工与领导之间的愿景共同体关系、员工之间的利益共同体关系。良性员工关系的构建，一方面要通过组织机制和领导行为提升员工自主性、能动性来完成，另一方面则需要员工通过自我领导策略进行自我完善和发展，以更好地适应组织改革需求，提升角色影响力。这是一个互动的过程，需要员工主体生成和关系客体反馈双重通道。也就是说，面对员工的主动性行为，组织、领导者和其他员工应给予积极反馈。比如，根据某一员工的积极表现，领导实施主动授权，其他员工通过积极角色外行为帮助该员工发展等。以此为基础，在扁平化组织情境中形成互惠交换和动态循环的良性员工关系模型（见图1），促进组织团结与合作，提升组织绩效。

　　（二）自我领导视角下员工关系重构的实践路径

　　员工的自我领导能力是可开发的，它是员工在内部激励和行为选择的基础上进行积极信息加工