基于奖励设计视角的激励负效应国外研究述评与展望/张威振 杜立之

　　（三）组织特征

　　组织规模、人力资本特质、员工组合以及组织内关系架构等组织特征都会影响奖励系统的构建。就组织规模而言，大企业的奖励设计更加复杂，不同奖励之间需要合作的程度很高，且这种奖励系统不易被对手模仿；小企业奖励系统简单，管理人员获得员工信息容易，但是会增加社会比较成本，降低奖励效果。关于人力资本特性，Wright等（2014）认为，设计好奖励的所有尺度是困难的，尤其是一系列奖励尺度的选择取决于特定的组织特征和它的人力资本特质，优秀的奖励设计使竞争对手模仿起来很困难。就员工组合和组织内关系架构而言，Mas和Moretti（2009）认为，引进生产效率高的员工会有显著的生产力溢出，最佳员工组合可以提高工作技能的多样性，员工的努力与其存在感呈正相关关系，员工与经常搭档的同事有更多的互动回应。Nickerson和Zenger（2008）认为，如果管理人员和员工之间有着很高的互动关系，公司就可以更有效地制订奖励计划。首先，管理人员与员工频繁互动能够提高管理者的能力，使获奖者在知情的情况下更容易做出选择。其次，管理者可以观察员工日常工作投入情况，将其作为工作绩效的一部分，不需要提前限定奖项标准和使用潜在的评估工具。再次，管理者与员工的高度互动，让管理人员更容易获知员工的喜好和搜集设计个性化奖项的信息，有针对性地提高员工的动机效应。而拥有丰富的关系架构的工作可以使员工在分化和整合之间取得平衡。分化是通过能力和自决力对他人做出贡献，整合是通过共同价值连接这些贡献的受益者。工作关系设计可以激励员工去关心别人，反过来使自己更加快乐，工作关系设计在塑造员工与其他人的关系中起着至关重要的作用。

　　组织特征影响奖励方案的发挥，只有奖励设计与组织环境相匹配，才能发挥良好的激励效果。IBM就是一个例证，IBM根据不同员工的需要设计出一系列奖励计划，其中包括大额奖品和其他象征组织认同的奖品。Nickerson和Zenger（2008）认为，规模大的公司必须在激励最优秀员工和关注员工工资公平间取得平衡，但是IBM通过使用顶级奖励来激励最优秀员工，减轻了求取两者平衡的压力，并使其他员工认为他们属于一个产生超级巨星的单位而感到自豪。

　　（四）奖励人数

　　奖励人数是奖励设计的一个固定维度，其目的就是要保持奖励的稀缺性，让少数员工发挥榜样作用。一些学者的研究也证实了这一点，Hirsch（1977）、Gavrila等（2005）、Frey和Neckermann（2008）都认为一个奖项需要保持稀缺性，以防止通货膨胀降低其价值。

　　一般而言，奖励应该给予那些工作表现优异、绩效突出的员工，有多少这样的员工就应该奖励多少，这是奖励人数设定的依据，但实际中却并非如此，这也是产生不公平、博弈、社会比较和内在动力挤出效应等负面影响的源头。例如，在Gubler等（2016）进行的考勤奖实验中，就是在符合获奖准则的员工里随机抽取很少的几位，并未对所有合格员工都给予奖励，结果使得工厂整体员工的工作效率下降了8%。虽然奖励只有保持稀缺性才能发挥激励作用，但如果不根据组织实际情况来设定奖励人数，可能就会产生诸如不公平、社会比较成本大、内在动力挤出