中国情境下包容型领导风格如何影响员工建言行为/石冠峰 梁 鹏

　　包容型领导研究始于西方教育学领域。在组织行为研究领域，Nembhard等（2006）最早提出包容型领导概念，认为包容型领导是愿意倾听员工观点并对员工所做贡献表示肯定的一种领导方式。之后，国内外学者普遍认为，包容型领导是一种关系取向式的领导方式，强调领导者的特质以及领导者与下属的交换关系。Carmeli等（2007）认为，包容型领导是关系型领导的核心，并将包容型领导风格分为开放性、可获得支持和帮助、易接近性三个维度，验证了在创新任务情境中包容型领导风格与员工投入具有正向关系。Hollander（2009）从支持与认可、沟通—行为—公正、自我—唯利—不尊重三个方面测量包容型领导风格，认为这是一种基于领导与员工依存关系的领导风格，关注员工的利益和需求，与员工共同完成任务，更能激发员工的潜能和活力。方阳春等研究发现，包容型领导对团队绩效具有显著影响，并验证了自我效能感在二者之间的中介作用［1］。

　　Blau等（1964）认为，员工建言是个体因素主导下对外界影响因素的反应和解释。Walumbwa等（2009）将建言行为定义为员工表达对与组织工作相关的意见、想法和建议。Detert（2011）认为，建言是员工对与工作相关的建设性想法、信息或意见的表达。早期的研究中，Milliken等（2000）将员工建言界定为促进性建言，即员工表达改善当前工作和组织运行过程的想法和意见。目前，建言被划分为抑制性建言与促进性建言二维结构。抑制性建言行为是指个体指出组织运行过程中现存的或潜在的问题，如不恰当的工作程序、对组织有害的行为以及效率低下的程序、规则或政策等。促进性建言指的是表达改善当前工作和组织运行过程的想法和意见［2］。目前，对于员工建言行为前因变量的研究主要包括两类：一类是个体特征（人格、认知风格及人口学特征）和心理感知（心理安全感、公平感等），另一类是情境因素。作为员工判断情境有利性的重要方面，领导行为（伦理型领导、变革型领导、领导—部属交换等）受到较多的关注［3］。

　　当前中国正处于转型时期，企业不再仅需要员工提供体力和一般智力，而是越来越期望员工更多地参与组织变革、决策制定以及企业文化的塑造。然而，在中国情境下的企业管理实践中，建言行为是一种富于挑战、改进导向的组织公民行为，可能会给员工自己带来麻烦和损失。由于建言对象往往是现有制度的制定者或既得利益者，并同时掌握着下属的奖惩权，他们出于自尊、社会地位等因素考虑而不乐于接受下属直接指出自己的工作失误，会认为提出意见的员工是在挑战他们的权威。因此，上级对建言的态度与行为就成为员工权衡建言所产生的利弊得失的重要依据［4］。

　　包容型领导考虑员工的心理需求和利益诉求，Hirak等（2012）研究得出，领导者的包容性与员工的心理安全认知是呈正相关的。包容型领导乐于参与员工工作并且采纳员工建议，对员工工作而言是可利用的，这会使员工感知到领导是可以依赖的，可能会消除其在工作场所中的心理压力，从而使员工不用担心因为自己指出组织运行中存在的问题而得罪上级。因此，我们提出假设1：包容型领导对员工抑制性建言行为有正向影响。包容型领导乐于采纳员工的建议，并且乐于参与员工对新问题的讨论中，愿意帮助并指导员工，从而