领导者有效安排“烫手山芋”式工作的技巧

 

    【摘  要】对组织中问题复杂的难事、半道接手的急事、过程冗长的要事、收益有限的琐事，组织成员往往视为“烫手山芋”，极力推托。其心理包括：怕问题麻烦，吃力不讨好；怕服务他人，事倍功半；怕任务黏手，制约自我；怕得罪他人，影响人缘。领导者须强化服务与担当精神，立足思想引导，避免选择性履职；借力责任划分，避免被动式担责；辅以惩戒条款，避免推诿难题；锁定用权对象，避免权为私用。

    【关 键 词】领导者；“烫手山芋”式工作；组织成员；权责对应

    【作者简介】董学良（1978— ），男，黄河科技学院讲师，研究方向为人力资源开发与管理、社会治理模式、精准扶贫。

    【中图分类号】C933    【文献标识码】A    【文章编号】1003-2606（2019）11-0015-03

 

  组织运行发展过程中总是不乏“烫手山芋”式工作，其或是过于复杂而要求能力出众，或是周期冗长而要求长期付出，或是难以继续推行而需要另做打算。无论何种情况，都意味着工作过程的艰辛、未知风险的巨大以及行为收益的有限。也正是因为付出与回报间的不对等性，这类“烫手山芋”式工作如何顺利安排，就成为领导者亟待解决的难题之一。若无法充分调动组织成员承担难事、急事、要事的积极性，而只想贪图安逸、安稳，则必然危及整个组织持续发展的动力源。因此，领导者必须掌握相关技巧，善于安排并推进工作中“烫手山芋”。

    一、“烫手山芋”式工作的一般类型

    1.问题复杂的难事。在具体任务安排过程中，最为组织成员所偏爱的工作往往是较为简单或自己熟知的，因为这类工作执行起来轻车熟路且风险可控。那些情况复杂、牵涉面较广、涉足领域较多的难事，自然因为能力要求高、成效不确定性高的“双高”特性而为组织成员所畏惧，大家会不遗余力地将其推给他人，以至于问题复杂的难事成为组织中首要的“烫手山芋”。

    2.半道接手的急事。与因问题本身的复杂而使组织成员心生畏惧、不敢接手的“烫手山芋”不同，还有一类“烫手山芋”之所以为组织成员集体拒绝，正是在于工作本身已经执行了一半，运行模式、人员配备已经较为固定，半道接手无异于处理“旧账”。一者，完全推翻前期工作而重新开始基本不可能，毫无改进又无任何意义，即如何把握创新的度是难点之一；二者，最终效果若尚能尽如人意，还可有所收获，若无法满足要求，责任又该如何划分，即如何定义行为成果的认定标准是难点之二。这也就必然引致后来者不愿接手此类工作。

    3.过程冗长的要事。行为高效，业绩积累自然迅速，个人升迁的速度也会随之加快，相反，若某一事件长期牵扯个人精力，以致其无法兼顾其他事务，必然影响个人能力水平的体现，且长期致力于一件事，若结果仍然无法令人满意，更会严重影响自身在上级领导心目中的印象。基于此，面对工作中那些需要长期付出、逐步推进的要事，组织成员往往并不会表现出相当的兴趣，反而会更偏爱速战速决的任务安排。这也就使得过程冗长、需要较多时间精力付出的工作成为难以安排的“烫手山芋”。

    4.收益有限的琐事。长期付出、攻坚克难