数字领导力模型构建与应用场景研究／徐明霞 胡祚教 　　

　　（四）跨界型数字领导力的应用场景

　　跨界型数字领导力的特征为重视数据利用，组织拥有大量数字资源，拥有行业内的中高端数字人才队伍。这类组织一般等级森严，领导力被视为一种垂直的、层层递进的正式关系，力求数字化稳健持续发展，缺乏前沿的数字思维能力。领导者虽然意识到数字资源的重要性，会借助组织内部的数字人才对大量的数据资源进行分析，基于数据确定组织的发展方向并进行跨界合作，但在数据开发创新方面缺乏战略性眼光，容易对数字人才产生不信任感与权威威胁，甚至可能对数字人才采取数据监视控制，从而限制了数字创造力。

　　这种数字领导力常见于国有企业、公共医疗卫生组织的数字化转型过程。例如，从公共医疗场景，范美玉等认为公立医院拥有大量的医疗数据转型潜力，但供需两侧对新生态的适应度、信息安全、数据的管理与利用都是随之而来的难题。［29］李朝阳等提出了医院数字化转型数据、数智应用、数据人才、智能设备和工具、数据中台、数据运营经验六个关键要素。［30］

　　五、基于不同场景的数字领导力提升策略

　　（一）理想型数字领导力的提升策略

　　此类应用场景下，组织正处于数字化初始运营阶段，初步实现了数字技术融入生产、运营、服务等流程，但组织结构固化，部门之间处于一种数据割裂状态，典型表现是各个部门都进行局部数字化转型，培养数据敏感性。此阶段需要重点解决数字资源薄弱与数字人才短缺问题。一是进行数字资源积累，分步骤地构建数据资源库，采集和积累组织各部门、本行业、跨行业的数据资源等，挖掘可以利用开发的数据；建立内部的数据开发市场，有条件地设立数字化团队，赋予其独立的决策权，进行小范围、低成本的数据收集与积累，为长远的数字化转型提供数据基础。此外，可以考虑与第三方公司合作，共同打造可持续发展的数字商业生态，促进开放式创新［31］，扩展战术性数字资源。二是加强人才队伍建设，培养一批拥有数字化战略眼光和数字化经营思维、具备数据分析和应用能力、善于开展数字化创新、能够驾驭数字化业务的转型人才；逐步建立线上虚拟的数字化人才队伍，培训线下的数字化团队，对数字人才充分授权赋能，顺应数字化工作的分权化和去中性化趋势，构建信息型数字化领导队伍。

　　（二）颠覆型数字领导力的提升策略

　　此类应用场景下，组织通过数字平台的迭代和整合，形成连接多个平台的价值环，进入数字化生态系统阶段，典型表现是不断创造出新的数字群体，向外辐射数字思想。例如，小米公司所提出的“万物互联”数字生态圈，海尔公司提出的“智家定制生态圈”和“触点迭代生态圈”等，使价值主体之间的联系更加紧密，涵盖人们活动的方方面面。此阶段需要重点解决人才流失与成本投入问题。一是要稳定人才队伍。建设可持续利用的人才队伍，建立良好的数字化沟通渠道，通过多样化的沟通工具和技巧来凝聚团队协作意识，运用数字技术和工具重新组建数字化团体，打破数据资源共享界限，让更多的人才加入；加强团队之间