数字领导力模型构建与应用场景研究／徐明霞 胡祚教 　　

　　这种数字领导力常见于传统技术型制造企业和公共教育部门的数字化转型过程。例如，在传统技术型制造企业场景，Belitski等研究了南非的中小型企业，发现将技术、业务和管理技能相结合，数字领导者能够更好地开展内外部的成员管理和培训，以及与供应商和客户的信息沟通。［11］吕铁等基于数据要素赋能传统要素视角，提出数据要素赋能传统要素的三种作用机制，包括赋能资本畅通生产流程、赋能劳动力促进人机协作和赋能技术加快迭代速度。［19］在公共教育部门场景，Gurr认为信息技术正在创造新的生产空间，学校已经建立了内部网，虚拟学校和普通学校同时为学生提供服务。［20］曹梅等通过对比南京市的不同学校，发现学校主观意识上能够认识到数字化的内在需求，但是具体行动规划跟不上主观意识，行动跟进方向和力度失衡。［21］曲娇娇等认为，教育数字化是教育系统性变革的内生变量，校长的数字领导力应具有鲜明的时代指向，即智慧教育赋能铸魂育人，融合育人构建高水平的在线教学，协同育人构建高效率的“家—校—社”共同体。［22］

　　（二）颠覆型数字领导力的应用场景

　　颠覆型数字领导力的特征为重视数据开发，组织的数据资源丰富，拥有高素质的数字人才，领导者的数字思维超前且具有战略眼光，能够利用组织的数字人才团队挖掘、收集、筛选和分析数据资源，剖析数字资源的因果关系，预测未来发展方向并迅速占领下一个“蓝海”。这类组织的数字化设施良好，拥有完整成熟的进行数据挖掘、数字分析、数据决策的线上线下工作团队，能够利用人工智能、区块链等技术构建组织的独特产业网络，具备行业内龙头性质，但组织中管理者与工作人员的更新迭代速度较快，建立信息信任周期较长，组织数字化缺乏持续性生命力。

　　这种数字领导力常见于创新型企业的数字化转型过程中。例如，王文倩等以海尔集团为案例，将企业数字化转型策略划分为用户需求驱动的双赢模式、员工赋能和用户赋能的双重驱动模式和基于用户需求的全面化数字赋能模式三个阶段。［23］阳镇等立足于平台企业双元属性，提出了三种治理模式：责任型领导赋能式、用户参与共创式和基于平台企业商业生态圈的撬动与牵引式。［24］黄隽等基于中国上市公司的经验分析，认为领导者引领数字化发展，通过融资纾困、推动产学研协同研发两种方式促进企业的技术创新。［25］

　　（三）保守型数字领导力的应用场景

　　保守型数字领导力的特征为重视数据利用，但组织的数字资源匮乏，数字人才队伍不健全，组织数字化建设依赖或外包给其他企业或组织。这类组织数字化流程较少，只局限于平台交流、远程办公等基础性工作的数字化；领导者欠缺发现数字资源的战略性眼光，以主观经验和有限信息为依据，强调分工明确和服从命令，难以推进数字化建设。

　　这种数字领导力常见于非技术型传统企业和基层政府部门的数字化转型过程。例如，在非技术型传统企业场景，刘俊艳从家居纺织业角度考察，认为先进管理技术的缺失是制约企业数字化转型升级成功的核心障碍。［26］Torre等通过对意大利传统企业的问卷调查，发现技术在领导变革中发挥了一定的作用。［13］在基层政府部门场景，何东平认为，在基层治理中引入数字技术容易造成组织体制与治