组织“顶尖人才”强化会带来创新发展加速吗——单一优势依赖下的管理悖论与破解之道／于 漫 王文权

　　（二）变革资源配置思维，构建起与员工特征适配的权变模式

　　实现组织多元资源的充分、有效、均衡配置始终是组织管理的难点所在，基于人力资源要素的特殊性，则更强调资源调度使用过程中对个体想法、欲望的了解与适度响应。首先，领导者应识别组织资源系统产出的效能，认识到员工激情与行为动力的维系不单来自组织物质投入的增加，还在于上下级间的默契与信任。正如领导—成员交换理论所指出的，组织内部员工之所以在工作中能表现出优于外部人员的绩效贡献，正是在于上下级之间形成了更高效的差异化交换关系，领导者能够基于对下属的深度了解而为其完成任务要求提供精准支持。强化组织绩效就需要充分尊重、认可不同员工的特质与价值诉求，在此基础上为其尽可能提供相应平台、机遇空间和资源支持，增强员工能力、信心与勇气，将绩效提升与领导有效支持相关联。其次，领导者应对不同个体或群体时采取不同的支持鼓励方式，确保基于员工成熟度状态运用权变原则配置激励资源。对于“低动机—弱能力”员工群体，领导者的适时监督与精准指导应成为主要管理方式；面对“弱动机—强能力”员工群体，则应强化目标激励，并融入有效的奖惩机制；管理“高动机—弱能力”的员工时，则应重点关注其专业素养的持续提升，以常态化的培训机制提升个体价值创造力；针对“高动机—高能力”的优质人才，则应注重权力配置方式，以扩大个体自主发挥空间为重点，兼顾呵护与关爱之情。这样可以大大降低对“顶尖人才”过度依赖的风险。再次，领导者应立足“全员激励，各显所长”的资源配置理念，整体规划组织制度体系、政策体系以及营造文化氛围，完善顶层设计，合理拓展基层权限空间，强化组织管理韧性和应对弹性。

　　（三）改善工作环境，杜绝个体成员的“躺平”思维

　　充分调动员工的工作激情而使其保持对岗位职责的必要神圣感和充分重视感，始终是人力资源管理的核心内容，领导者强化人才队伍建设需要防范的关键一点即对于那些“非人才”定位者“躺平”想法的杜绝，使其既保持自信又有所追求，既享受价值实现的过程又畏惧主动边缘化可能会遭受的惩罚。首先，重塑价值理性的引导力。领导者对于员工斗志、动力与追求的引导应更强调公正、民主、参与等价值的实现，而非以结果为唯一导向的功利化、物质化取向。换言之，要以人为中心，重视员工自身价值的实现，重视员工基本权利、工作满意感和幸福感，由此构建更为全面、科学和公正的人才评价体系，进行更为均衡的任务分配，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。其次，引导和激励组织员工始终坚持服务理念，养成敬业奉献精神。在工作绩效评价中，要着重考察个体对于组织的贡献度和持续服务性，避免为刻板量化的结果指标所局限。再次，有失均衡地过分强调“顶尖人才”的价值固然容易引致资源配置不合理，但基层员工想要成为“顶尖人才”的欲望不可丧失。对工