单位生态惯性的本质、影响与领导者的调适策略／周钊和

　　2.当决策表现出封闭特点时，应及时扩充外力。领导者在决策过程中若已经习惯于按照自我思维特点进行判断，并可将最终结果顺利推进至执行层，且缺少必要的质疑和信息回应，下属表现出绝对的认同和支持，那么，领导者就应该自省自查，审视自我的习惯偏好是否在长期的管控约束过程中借由制度工具上升为单位生态惯性，单位成员是否迫于各种压力而放弃自我思维特点与思考行为而对单位特性全盘接受。一旦出现上述情况，事实上即意味着单位工作环境的日渐封闭，领导者的管理风格就开始带有专断和排外风险。这就需要领导者主动限制自我特性的过度外溢，通过扩大决策层人员、扩大信息交流平台而引入更多的外部声音与建言力量。首先，优先提拔工作中频繁提出疑问且思维与众不同者进入管理层，充分肯定这些成员对于外部新事物、新思维所始终保持的激情热度，并通过必要的政策工具和资源支持思维活跃者进行试错实践，对于其基于实践结果所提出的新看法新观点充分重视、参考吸收。领导者要从自身做起，逐渐改变固化思维和封闭格局。其次，领导者应强化对新知识的学习，尤其要注重跨领域交流行为，通过对新技术、新工具的了解，理性认知外部环境的动态发展性，继而在培养、塑造单位生态惯性的过程中保持对新趋势的适应性，引导单位成员提高对外部环境的关注度和敏感度，将个体思维的动态维系转变为单位新的生态惯性。

　　3.当执行表现出一贯模式时，应关联不同领域。在现代社会情境中，跨领域合作日渐频繁，借力多元新兴优势也成为单位持续发展的必然选择。单位生态惯性若想得到良好培养和有效延续，就需实现对这一社会特征的吸收，即领导层所设计的发展模式、所依赖的主体力量、所倡导的行为模式都应具有联合性，一旦在引领单位发展的过程中发现执行群体的行为选择、行为习惯、思维模式高度相同且局限于本领域，就要主动引入完全不同于本领域的知识、理念，促使单位成员开阔视野、开放思维、拓展路径、创新模式。首先，领导者应持续观察单位成员对待不同事物、应对不同情境的行为模式和习惯偏好，当其“以不变应万变”时，则反映出个体执行行为的局限与单一。这既有学识不足的原因，也有认知滞后的原因，需要通过引入新的思维理念加以碰撞、激活。对此，跨领域借用新兴技能知识就是最迅捷的弥补之道。其次，在关联不同领域的过程中，领导者向下传递的重点并非局限于知识本身，而是新思维模式和学习方式的宣传，以引导单位成员逐渐养成向外借力、多元聚合、创新使用的新习惯，并将如此习惯推广至拓展集体的思维和视野，将单位生态惯性的动态化传承落到实处。再次，理性区别行为协调性和行动趋同性。强调关联其他领域开阔员工思维视野，并非主张其在行动过程中各自为政，而是意在实现多元思维的碰撞以查漏补缺，保证最终决策更为完善、包容性更强、更能实现对成员个体诉求的充分吸纳和个性特点的高效运用。行动趋同的本质即成员个体因缺少主动思考而盲目跟从、模仿他人，从而造成集体行动过程的封闭与单一，这样不仅不能强化彼此行为的协调性，反倒容易因为相互推诿而陷入僵局。

　　4.当群体表现出高度相似时，应着力提倡特质。正如前