共情视角下单位双正职的相处之道／张新星

来源：领导科学作者：张新星日期：2021-05-26 12:06:41

　　【摘要】双正职配置下，基于治理能力强弱不同，一把手和二把手的职责权力进行“不得已”的再分配，形成事实的双一把手状态；基于信息掌握多寡有异，一把手和二把手在职责权力方面自然而然地平起平坐；基于治理体制的刻意安排，一把手的部分职责权力被故意分解给二把手，二把手成为“准一把手”。共情能力对双正职相处实践会产生以下影响：领导者把握不准共情能力特质，容易错把同情当作共情；共情能力强弱，影响领导班子和谐程度及领导者的身心健康；共情能力能巧妙应对双正职配置下的不同实践情形，凸显治理智慧。提升共情能力，要以“四步法”培养共情式倾听习惯，以设身处地、换位思考进入人际关系整合阶段，以“三力”为抓手不断提升领导艺术。

　　【关键词】领导者；一把手；双正职；利益分歧；共情

　　【作者简介】张新星（1983— ），男，河南日报报业集团高级经济师，研究方向为企业管理。

　　【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）07-0039-03

　　正职是单位的一把手、负责人、当家人，对一个单位的发展起着重要的引领、带动作用。而双正职的领导岗位设置，不仅代表着组织对该单位的关注和重视，也饱含着组织对班子发挥核心领导能力、带动单位健康稳定发展的莫大期许，同时还是组织对一个单位治理格局进行权力制衡的实践运用和制度安排。双正职在制度规范层面通常存在着明确的领导和被领导关系，但由于职级相同、权责相近，难免存在一些权责交叉、利益冲突的情况。［1］共情能力是调节改善人际关系的重要因素，其强弱直接影响到领导者之间的相互关系是否融洽、矛盾冲突能否化解、工作氛围是否和谐等。特别是在利益分歧面前，领导者更要反躬自省，审视不足，补齐短板，提升共情能力，以上率下，带动单位形成一股强有力的向心力、凝聚力，不断创造新的工作成效。

　　一、双正职配置下的领导相处情形

　　企业的经营管理机制为董事会向股东会负责，董事会设董事长一人，总经理由董事会聘任。在实际中，企业的董事长和总经理等虽然职务不同，但均按正职配置，双一把手成为常态。为了便于讨论，暂且将企业的董事长视作单位的一把手，企业的总经理视作单位的二把手。一个单位双正职的相处情形，也就是一把手和二把手在带领队伍、人际交往、事项决策等方面的关系处理情况。总体而言，双正职之间的相处主要包括以下三种情形。

　　第一，基于治理能力强弱不同，一把手和二把手的职责权力进行“不得已”的再分配，形成事实的双一把手状态。在实践中，倘若一把手治理能力相对较弱，二把手治理能力相对较强，往往会导致一把手的部分职责和权力潜移默化地转移到二把手手中。看似一把手无为而治、二把手敬业能干，但这种职责权力在领导者之间的让渡和转移，到底是自愿、默契形成的，还是被迫、无奈而导致的，外人不得而知。如果一把手是心有不甘的无奈之举，则会出现一、二把手之间频繁角力的现象，极大影响单位的治理秩序和效率。

　　第二，基于信息掌握多寡有异，一把手和二把手在职责权力方面自然而然地平起平坐。一把手通常负责战略引领和发展导向，分管具有全局性、战略性、关键性特征的大事、要事，信息来源

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