领导前沿
共情视角下单位双正职的相处之道／张新星
来源：领导科学
作者：张新星
日期：2021-05-26 12:06:41
| 和切身感受。其二，表达不同。共情的经典表达是“我不知道，所以我想了解到底发生了什么”，而同情多表达的是“我都知道了，我都理解了”。一些事件发生后，人们往往热衷于查找原因、寻求真相，并在掌握一定信息后，想当然地认为自己搞清楚了情况，但其实多数时候会因为公开的信息有限、掌握的资料不全，得出的结论比较草率、片面，也容易出现剧情“反转”“打脸”的情况。共情有一个重要特征，即遇到事情，不着急选边站、得结论，承认自己还有很多地方不了解、不清楚，持续提出疑问，直到搞清楚为止。共情才是真正意义上的全面理解。其三，建议方式不同。共情重在倾听，同情重在帮对方出主意、提建议。一些人基于自己以往的经验教训，当他人出现类似的困难或问题时，往往希望提供有效的建议和帮助。但每个人的情况不同，自己的经验并不一定适合他人。其四，立场保持与否不同。共情是站在对方的角度看待问题、理解问题，但也需要随时能够跳出来，保持自己的观点和立场。同情则大多沉浸在对方的环境、状况之中，混淆了自己和对方的立场差别。
第二，共情能力强弱，影响领导班子和谐程度及领导者的身心健康。无论工作还是生活，每个人都渴望被理解、被需要，共情能力正是满足了人们这个最基本、最潜在的需求，通过探究对方最真实的情况，用恰到好处的善良，给予其最合适的帮助。共情能力强的人，容易理解他人，也容易赢得尊重，创造轻松愉快的相处氛围。如果领导者不注重提高共情能力，缺乏深入坦诚的沟通交流，在角色承担、自我预期、心理落差等方面形成的压力难以疏解，就容易形成思维定式，加重焦虑情绪，严重时甚至会采取极端行为，造成双输的结局。
第三，共情能力能巧妙应对双正职配置下的不同实践情形，凸显治理智慧。双正职的配置模式某种程度上会带来治理行为的扭曲，但从运作实践角度看，其又契合了人本主义、信息传递、外部关联等多元化的社会需求，有存在的合理性、必然性。对于单位的领导者来说，维护、处理好彼此之间的关系，势必要涵养共情能力。对于治理能力不同的相处情形，一把手要客观理解一、二把手之间存在的能力差距和治理格局，以最大限度发挥治理能力、治理效率为考量，在深入沟通交流的基础上，出让部分职责权力，以博大胸怀和气度，实现无为而治的理想状态和最佳效果。面对信息渠道存在固有差异的情形，一把手要理性认识到，二把手的信息优势也是某种治理优势，更是单位实现治理目标效果的保证力量。想问题、干事情，要出于公心，谋实干事，找到最大公约数、画出最大同心圆，形成发展合力。面对相互制衡的领导配置情形，一把手要深刻理解其内在原因，即外部利益关联者对信息充分传递使用是根本要求。领导者需要加强沟通，达成共识，规范单位治理，确保提供全面、准确、及时的信息，满足外部使用者的需要，增进其对单位情况的了解，进而使其支持肯定单位的重要决策。
三、提升领导者共情能力的具体举措
第一，以“四步法”培养共情式倾听习惯。相互尊重是领导者彼此理解支持的基础和前提，要坚决避免在交流尚不充分时，就根据以往经验得出倾向性意见。要变倾向性倾听为共情式倾听，不主动控制，不引导交流，给他人充分的机会和时间去表达想法、感受。第一步，抛开 |