共情视角下单位双正职的相处之道／张新星

　　第三，基于治理体制的刻意安排，一把手的部分职责权力被故意分解给二把手，二把手成为“准一把手”。这种情况实践案例不是很多，主要是单位的外部利益关联方，如出资方或主要股东、行业监管部门等，为了掌握更加丰富的单位信息而做出的特殊安排。比如，股权结构为国有多元的企业，股东方在协商一致的基础上，分别委派董事长、总经理等高管人员对企业进行管理，形成权力制衡，避免出现企业领导者筛选过滤信息，“只报喜不报忧”，导致外部信息使用者获取的信息存在失真的情况。但在制度层面上，依然有一、二把手明确的职责分工及领导关系。制度与实践的矛盾冲突，容易导致一、二把手之间关系的复杂化。

　　双正职的配置模式带来的表象问题是双一把手如何和谐相处，而深层次的困难在于职责和权力“不相匹配”“名实不符”，及由此产生的扭曲行为和负面影响。一是部分职责、权力存在交叉重叠，博弈效应降低了治理效率。二把手对一些重要事项介入的深度和参与的广度，通常会引发一把手的紧张情绪、“守土”意识和抵制行为，加剧权力之争。如果此类事情发生的频次多、概率大，往往会导致下属无所适从，不知道该听谁的，单位的治理秩序难免受到影响。二是一些棘手事项容易出现“真空”“缺位”现象，加大治理风险。制度层面对一、二把手的职责权力有着明确约定，与实践中一把手部分职责被转移给二把手的真实情况存在着矛盾之处，导致一些事项的管理职责变得模糊。按照“谁拍板谁负责”的管控规则，单位日常运行中存在的一些突发事项、棘手事项，往往会在一、二把手之间来回推让，耽搁了时间，降低了效率。更有甚者，一些事项议而不决、决而不行、行而不果，导致目标成果的可控性、可实现性明显降低。

　　二、共情能力对双正职相处实践的影响

　　共情能力是理解他人特有经历并做出相应回应的能力，也称作同感、同理心。共情既能够走进当事人的内心世界，以当事人的视角来看待世界、解决问题，又能保持清醒的本我意识，从他人世界走出来，倾听自己内心的声音，做出恰当的选择。一个善于共情的人，势必能够摆脱以自我为中心的意识，深入理解他人的想法和感受，进而营造良好的人际关系和工作氛围。领导者更需要提升共情能力，涵养相处之道，从而增强单位内部的向心力、战斗力。

　　第一，领导者把握不准共情能力特质，容易错把同情当作共情。共情和同情的出发点都是努力帮助对方解决问题，但也存在明显的差别。其一，角度不同。但共情是从他人的角度出发，同情却是从自己的角度出发。比如，看到别人受苦，基于“如果我是他，一定会很难过”这个假设，结论就一定是他很难过。但我们毕竟不是他人，无法知道他人的真实想