领导如何运用势来推进组织变革

　　第二个阶段是造势阶段。新兴事物在与旧事物竞争的过程中，逐渐展现出其优势，但还需要让其带来的新理念传播开来，逐渐得到人们的接受。此阶段，领导者需要通过各种手段为之造势。例如，为了打造共享出行的新理念，滴滴公司通过多种手段来宣传滴滴打车的优势和好处。

　　第三个阶段是顺势阶段。此时，新兴事物逐渐占据上风，发展的前景一片大好，也逐渐得到人们的认可，领导者就可以顺势而为，全面推进组织变革。当智能手机成为产业发展的主流时，资本雄厚、技术过硬、有强大销售团队的华为公司，顺势推出物美价廉的智能手机，迅速占领市场。

　　第四个段阶是控势阶段。此阶段，新兴事物的弊端也暴露出来，发展的势头逐渐减弱，如果不能克服弊端，它甚至有可能消失。这个阶段，领导者就需要控制势头的发展，如果失控，就变成了逆势而为。一些新模式的弊端有可能无法克服，给组织和社会造成更大的麻烦，优势彻底消失，此时，领导者要加强对组织的控制，密切关注环境的动态变化，准备新的变革。例如，共享单车是为了解决“人们出行最后一公里难题”而推出的新商业模式。但是，它有一个难以解决的问题是分散的共享单车难以监管，一旦集中起来，又会堵塞交通。在经过疯狂烧钱之后，最早投资共享单车的公司几乎全军覆没。

　　

　　三、领导者运用势推动组织变革的策略

　　

　　（一）领导者在谋势阶段需要做的工作

　　第一，通过初步调研，将调研的经验上升为理论。社会经济发展的过程中，总会有一些新事物出现，替代原有的事物。但是，此时新趋势并不明显，需要经过周密调研，并召集相关专家进行评估，将之上升到理论层面。例如，近些年出现了以“共享”为基础的共享经济模式，如共享单车、共享办公室等，深刻影响了企业的商业模式。如果某公司决定以“资源共享”模式改变原有的“资源独占”模式，就需要通过周密调研成功的共享经济模式，并从理论层面分析共享经济的本质和特点，以及在什么情况下可能导致“共享不经济”，然后再根据行业的情况分析有没有可行性。

　　第二，通过理论比较、组合，将理论系统化，形成周密的方案。此时，有关新模式的理论还存在很大争议，需要将之与原有理论进行比对、提炼、组合，形成系统的行动方案。这些行动方案还需要在可控的范围内进行试验，在实践反馈中不断完善。

　　第三，明确事物发展的趋向，确定组织变革的目标。组织的各个部门具有不同的职能，关注的焦点并不一致，关注的对象也不一致。因此，各个部门对于变革的理解和认知可能存在很大差异，需要根据新事物发展的趋势，确定整个组织变革的目标，并围绕组织学习、流程再造、多元激励、交流沟通、打造新的企业文化等主题，对组织变革的目标进行具体化和情景化分解，最