领导如何运用势来推进组织变革

　　导致组织变革的主要力量是外在环境的变化，但由于各种理论视域不同，所得出的组织变革动因存在很大差异。从制度经济学角度来看，组织变革主要由三种力量诱发。一是来自组织背景环境的压力。组织行为反映了组织的信念和价值观。为了生存，组织必须适应各种各样的新挑战，回应各种各样的新期望。由于环境的改变，组织对任务和挑战的回应不仅仅来自市场的压力，还来自制度性变化的压力。例如，政策监管环境的变化对组织变革会产生重大影响。近年来，中国环保监管日趋严厉，让很多高能耗、高污染的企业无法生存，如果这些企业想要继续存活下去，就必须改变原有的生产模式。二是来自组织既有模式的压力。由于制度性变化会给组织带来压力，很多组织会采取大体相同的模式来回应这些压力。旧模式在应对既有挑战时，具有很大的适应性，但是，当组织环境发生变化时，原有的应战模式就会变成阻力。组织必须改变原有的应战策略，开发新的应战模式，才能适应制度性变化的压力。三是组织内部抵制变革的力量也会带来压力。当组织的战略、框架、业务、制度等形成固定的模式时，组织成员会在不知不觉中认为当下模式是有效的。再加上组织领导常常强调组织战略、结构、制度的稳定性，更是强化了组织成员对于原有模式的依赖，使其对原有模式产生强大的惯性。当组织成员的固有习惯嵌入组织制度背景之中时，组织成员的思维模式和行为逻辑会对当下的模式产生更大的依赖性。一部分组织成员会激烈反对变革，是因为改变原有的模式需要投入精力重新适应，需要改变固有习惯。

　　

　　二、组织变革的四个阶段

　　

　　一提起势，人们常常想起“权势”“势力”等与威权相关的含义，但势还有一种重要的含义，即事物变化的趋向。事物发生变化的趋势往往不以个人的意志为转移，但人可以利用势来实现自己的目的。有学者在考察了中国传统哲学各流派对势的观念之后指出：一方面，势作为客观背景，不以人的意志为转移，所谓“势胜人”；另一方面，势的作用又通过人而实现，人可以乘势而为，所谓“势在己不在物”。［3］领导者也应当借助势的力量，实现组织变革以适应新的挑战的目的。对此，领导者首先要做到知势。

　　一般来说，一个新事物形成势，需要经历五个阶段：萌芽阶段、上升阶段、鼎盛阶段、减弱阶段、消失阶段。在这五个阶段，领导者要采取不同的用势策略，分别是：谋势、造势、顺势、控势、严格控势。其中，由于新事物变化势头在第四个阶段和第五个阶段是不断减弱和消失的，我们将二者合并在一起论述。

　　第一个阶段是谋势阶段。这一时期，新兴事物还处于萌芽阶段，它的未来走势并