单位主权力与微权力的博弈关系及调控方略

　　其次，不同层级权力主体对于自我责任的认识也不同。主要领导者在进行任何决策时都会从组织的总体状况出发，抓主要矛盾，进而制定宏观战略性指导措施；部门领导者作为政策的执行者，所考虑的主要是个人或部门。这种长期与短期、整体与局部、宏观与具体间的差异，必然导致二者政见不一。为确保自我目标的充分完成，二者必然不断进行利益、责任等各方面的博弈。

　　再次，不同层级权力主体所关注的业绩评价也存在差异。对于主要领导者而言，其在运用权力进行决策或资源分配时，所关注的是这一行为能否实现自我战略目标，并非能否为下属政绩加分，这就有可能导致其政策在具体实施时并不能完全满足下属的业绩提升需求。在当前考核机制下，对于部门领导而言，能否得到下属的认可是绩效考核的关键，其虽然重视上级领导的青睐，但更无法忽视下属的认可与拥护。这就意味着，如果来自于上级领导的政策或任务安排无法帮助其赢得下属的认可，甚至还可能在短期内阻碍下属利益的最大化获取，则部门领导很可能为保护部门利益或区域利益而与上级领导不断展开博弈。

　　最后，不同层级权力主体通过权力运用所希望塑造的角色定位也存在差异。对于主要领导者而言，其希望权力的运用能真正实现对组织群体的有效引导，能实现组织的持续健康发展，通过塑造领导有方、雷厉风行的形象而赢得下级、下属的敬佩与认可。但下属却更希望领导在任务布置与安排中考虑自我的实际情况，进而给予更多的体谅关爱与迁就照顾，这与领导者的初衷是有较大差异的。同时，下属更希望通过自我的创新行为赢得上级更大的关注，而这种创新又可能使其决策意见与领导意见不符。这种不同层级权力主体的差异性追求必然导致其行为的不一致，进而引发不断的博弈。

　　（二）信息不对称引发不同层级权力主体的机会主义倾向

　　对于不同层级的领导者而言，虽然同时参与组织事务管理，但无论是所从事的具体事宜还是直接服务的对象均存在较大差异，这就不可避免地导致其所获取的信息也不同。对于主要领导者而言，其难以和组织一线人员产生直接联系，也自然无法直接获取第一手资料，虽然在制定决策时以服务组织全体人员为基本目标，却很难在有限时间内得到政策执行的反馈消息，消息的获取多来自于下级的逐级上报。部门领导作为直接与一线人员接触的基层领导，所能获取的信息量和真实度均远高于上级领导，只有在他们掌握相关信息后通过汇报的形式进行信息传递，上级领导才能知道相关情况。这就不可避免地会产生部门领导为实现对自我绩效的优化而选择性上报的行为。上级领导为避免这种片面信息的获取也会不断采用一些治理措施，以规避下属机会主义倾向下所导致的不良信息选择行为。这必然引发不同层级权力主体间基于信息获取的博弈行为。

　　（三）不同层级权力主体个人素质能力差异导致行为差异

　　不可否认，领导干部的提拔均是基于一定标准所进行的科学、合理行为，但标准制定的过程却无法保证绝对的科学性，执行的过程有时也不可避免地会掺入人为因素，这就会导致不同领导干部间思想认知、能力水平和为官作风等的差异