领导者该如何将“刺头”下属转化为“攻坚能手”

　　（二）对于后台支撑型“刺头”，领导应加强对管理权的控制，使其服从管理

　　后台支撑型“刺头”下属之所以在与领导的交流中表现出不服从，最重要的原因就在于其认为来自于领导的管理权是低效的，自己背后所依仗的后台能对领导的管理权进行有效弱化，因而自己在组织中的行为自然就可以更随意和无所畏惧。加之其凭借后台往往还能赢得更多的无形资源，帮助组织解决某一特定的困难，就更认为自我在组织中必须是具有特权的特殊人员，理应被另眼相待，否则就会在行为上表现出不服和反抗。对于领导而言，想要实现对这类下属的有效管理，使其将所拥有的资源用于组织问题的解决，就必须实现对自我管理权的绝对维护和自我权威的维持，使下属意识到后台无法越级、越权干涉组织管理；同时还应通过组织流程的持续优化和细化，实现对资源的绝对控制，将这类“刺头”下属自认为所掌握的独有资源进行重新分配，不能使其凭借所掌握独有资源而凌驾于领导之上。在对这类下属进行工作安排时，应进行分类管理并充分考虑其优势所在。这类下属往往在技术上并非最优，但在关系融通或公关上更具优势，因而可专门将其安排在可充分发挥自我独特优势的位置。当其工作上取得一定成绩时，可给予适当的奖励和夸奖，但必须适可而止，防止其恃宠而骄；而当他们犯错误时，必须坚决给予批评，否则将不足以服众。

　　（三）对于心术不正型“刺头”，领导应加强与其在个人情感上的沟通交流，消除其偏见和狭隘想法

　　由于自我认知的偏失，心术不正型“刺头”下属在面对不同意见和看法时容易采取极端的处理方法。对于这类下属，领导者应从心理疏通和思想交流入手，引导其摆脱这种不良思想的影响，多与其交流、沟通，以心换心，使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的偏见和狭隘想法。在团队获得成绩时第一时间给予团队和个人充分肯定，让下属感受到自我价值所在，这样在组织遇到困难时，下属将更乐于帮忙。在不断的自我证明和领导的肯定下，这类“刺头”下属原本所持有的偏见也更容易转化为“攻坚”的动力。但必须指出的是，个人的性格和思想是较难在短时间内改变的，若这类“刺头”下属总是在组织中煽风点火，致使整个团队处于负面氛围中，领导者就应想办法剔除这类下属，以维护组织工作的正常运转。

　　（四）对于拟离职但尚未离职的“刺头”下属，领导应以攻心为上，以理服人，着眼于解除其思想顾虑，激发其工作动力

　　拟离职的“刺头”下属潜意识中对于机遇、成就和良好的个人发展前景有着更强烈的追求欲望，领导者在与其沟通交流中应持谨慎态度，既不能为挽留他而轻易给予工作和金钱上的承诺，又不能因无实质改善而使下属感觉不到挽留的诚意。领导应在了解其诉求合理性的基础上，对于确实有能力、对组织贡献较大的骨干下属，以攻心为上，以理服人，利用自我的人格魅力和组织发展规划来打动他、留住他，为其设立一个更高的目标，并公开允诺只要下属凭借自我能力和工作实现该目标，组织就会满足他所提出的对等要求。要将下属的不满足化为具体的目标和可实现的行为，在刺激其改善自我工作能力的过程中满足个体更高的