领导前沿
领导者胸怀与管理风格及预期绩效的关联度探析
来源：领导科学
作者：张国勇
日期：2015-12-07 16:02:47
| 加“印象分”并放大管理声誉。以有无实物形态为界，资产可分为有形资产和无形资产。如果说能力是领导者的“有形资产”，胸怀则是其“无形资产”，也就是其与众不同的核心竞争力。这种核心竞争力是“只此一家，别无分店”的秘密武器，通常是稀缺的、独特的，是他人难以模仿的。既有能力又有胸怀，这样的领导者是一流的；无能力有胸怀，这样的领导者是二流的；有能力无胸怀，这样的领导者是三流的；既无能力又无胸怀，这样的领导者是不入流的。大度的领导者，在“法定、强制、奖赏、专家、参照”等权力之外，还能为自己添加“印象分”，从而大幅度提升美誉度。同样一件惠民工程、同样一项了不起的业绩，若是“量大”的领导者所为，则绩效会被有意识地放大；若是“量小”的领导者所为，则绩效会被无意识地缩小。除了官方正式的考评体系之外，民间还有一套非正式的绩效评价准则。管理学从关注员工和关注生产两个方面，把领导者分为两类：一类是关系导向的领导者，一类是生产导向的领导者。倾向于关系导向的领导者，通常具有更强的凝聚力，能最大限度地激发下属的潜能，能够带领团队取得更为出色的绩效。在评价领导者优秀与否、称职与否的“民意调查”中，怀德慕远、以柔克刚，走“鸽派”路线的领导者一般会赢得较高的支持率。大度的领导者不仅“有位力”——位置带来的公权力，而且“有魅力”——胸怀带来的私权力。
2.领导者“德为先”更善于发现人才并提升预期绩效。“德才兼备，以德为先。”宽宏大量的领导者以理服人，气量狭小的领导者以势压人。“德为先”的领导者与同事能够求同存异、和平共处，互相补台而不是互相拆台；与下属能够纵向沟通、增进理解，互相尊重而不是互相指责。“德为先”的领导者愿意做伯乐，善于发现“千里马”，具有“不拘一格降人才”的魄力。根据马斯洛的需求理论，“社会人”都有由低至高的五种需求：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求。其中，尊重又分为自尊和他尊。领导者天高海阔就如同一道天然屏障，是部属获得尊重的最基本保障。“投我以桃，报之以李。”一旦下属的自尊心和“他尊心”得到了充分的满足，就会以更好的工作成绩回报领导者的知遇之恩。领导者“量小”，则下属往往口服心不服，阳奉阴违、说一套做一套，就会有选择地执行上级指令。倘若下属搞“上有政策、下有对策”，以变通为能事，领导者的指挥棒就在无形中变成了“棉花糖”。领导者“量大”，则下属口服心服，表里如一、言行一致，就会不折不扣地贯彻上级意图，甚至能结合本地区、本部门实际创造性地执行领导要求。
3.领导者“有胸腔、无胸怀”终究难成大业。“白衣秀士”王伦率先在梁山泊占山为王，可惜却是一个心胸狭隘、疑神疑鬼之徒。林冲为高俅所害，怀揣柴进的“推荐信”投奔梁山泊。但是，王伦毫无招贤纳士之量，唯恐林冲后来居上、取而代之，以山寨“粮食缺少，屋宇不整，人力寡薄，恐日后误了足下”为由死活不肯容留。在朱贵、杜迁和宋万的百般劝说下，才勉强把林冲收留下来，并让他坐了第四把交椅。等到“吴用智取生辰纲”东窗事发，晁盖、吴用、 |