战略转型情境下企业发展的权变风险识别与治理之道／王 敬

　　三、三阶段演进锻造企业韧性

　　对“韧性”的研究源于生态学领域，随后逐步应用到其他领域，管理学将韧性与企业发展相结合，提出组织韧性对企业抵抗战略转型中的风险具有重要作用。随着世界各国危机事件的出现，组织韧性的研究焦点也随之发生迁移，关于组织韧性的定义至今没有形成统一。［2］但是，世界各国学者普遍认可组织韧性是能够帮助企业在应对变化情境带来的各种挑战，并不断培育出新的成长优势的动态竞争能力。由此可见，提高企业的组织韧性不仅有助于在战略转型过程中抗击风险，还能够帮助企业提高成长力，建构起富有鲜活生命力的战略系统。根据企业战略转型过程，可以将企业韧性锻造和培育划分为三个阶段：转型筹备阶段、转型过渡阶段、转型末期阶段。

　　（一）未雨绸缪，转型筹备阶段构造韧性基础保障

　　转型筹备阶段强调预期性能力的建设，要增强辨识潜在风险的能力，在风险释放前加强机制建设，以灵活力、保障力、沟通力和资源利用机制构筑组织韧性的基础保障，实现组织机制的迭代优化，突破传统制度束缚。灵活力强调由多层次审批决策机制转变为灵活审批决策机制，让冲在一线的员工具备一定的灵活自主权，健全管理决策机制。保障力强调由冗余的业务流程转变为精炼的闭环流程，建立成熟流程与弹性流程相结合的模式，完善业务运营机制。沟通力强调由传统层次汇报模式转变为实时沟通的多样化信息交流模式，确保风险信息第一时间传递到企业各个层面，优化信息分享机制。资源利用机制强调摸清“家底”，做好冗余资源的利用方案，确保风险来临时通过提高每一类资源的利用率，改进资源利用机制。

　　（二）创新动能，转型过渡阶段构建组织韧性生态

　　转型过渡阶段强调实时响应能力的建设，要在转型过程中充分化解或转化风险带来的冲击，充分调动各类资源开展积极行动，以“三力”即应变力、行动力、把控力构建组织韧性生态。应变力强调对实时变化的事态进行积极响应，保障关键信息在流程中的准确传递，能够做到随机应变进行果断决策，适时开展创造性的智慧行动，创新性利用各类资源，达成跨类别资源模块的协同演进。行动力强调当转型方案开展后，能够及时贯彻执行，强化目标的吸引力，正确适配组织的战略转型目标与成员个人的发展目标，避免转型期精英小团体和普通员工的分化，尽可能激活每一位员工的转型成就动机，辅助以战略筹备阶段的转型机制，进行组织成员职能地再设定，提高组织单元的能动性，释放有利于转型成功的心理资本，促进行动方案切实落实。把控力强调在转型过程中坚持把控转型轨迹，纠偏转型路径，把握好“三性”：建立刚性要求，防止转型过程中无防控地演变为非目标路径；明确弹性尺度，在刚性边界外确立可被允许的弹性空间，防止过于教条的规则和制度导致转型失败；强调持久性，战略转型并非一日之功，唯有不断坚持方有可能取得成功。

　　（三）精益迭代，转型末期阶段培育韧性演进机能

　　转型末期阶段强调企业韧