2021年8月下期
组织惰性的整合性研究：双重锁定、二元形式与双元破解／刘 娜
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：刘 娜
日期：2021-09-27 16:22:22
| 也就是法律、政策、规定等。按照这种逻辑分析，组织实现发展需要嵌入大的制度背景下，以组织运行的合法性获得政府支持、社会认可，如果组织发展不符合法规、政策要求，就会面临被惩罚、被淘汰的风险。在同一制度环境下，行业内各组织之间的结构会呈现出趋同性，这主要表现在以下三个方面：第一，强制性趋同，政府的标准化、规范化管理使得同一行业内各组织倾向于展现出相似的技术与行为；第二，模仿性趋同，当某个组织由于某种做法获得政府奖励时，其他组织也会进行学习与模仿，以求获得更多的政策支持；第三，范式性趋同，行业内部的一些普遍性思维与观念会对各个组织产生潜移默化的影响，促使其价值趋向一致。在结构趋同情况下，各组织的合法性不断提升，与此同时，各组织之间以及组织自我的复制性也随之增强，创新性则会缺失。
在市场环境与制度环境的作用下，组织越来越习惯于按照之前的适应性模式和合法性模式进行发展。这种环境选择，一方面保障了组织的稳定发展，另一方面也使得组织缺乏变革与创新动机。组织惰性正是在这样的外部环境压力下形成的。
（二）内部操作强化
组织惰性还受到组织内部操作强化的影响。在外部环境压力的作用下，组织选择了某种发展模式，当这种模式促进组织发展时，组织会持续对其进行强化。这种操作也就是组织发展的路径依赖。
道格拉斯•诺斯是路径依赖理论的集大成者，他将技术层面的自我强化现象迁移到制度领域，认为过去的选择依然会决定现在，制度所具有的报酬递增效应可能会使得组织呈现出一种短期的良性循环，但从长远来看，则是一种恶性循环。组织惰性就是这种恶性循环的结果：一种策略或者一项制度促进了组织绩效，当这种策略、制度被正式确定后，就会逐渐对组织创新起到抑制作用，使领导者的决策视野越来越狭隘。组织之所以会形成路径依赖，与领导者的有限理性具有密切关系。领导者总是期望能够以低成本获得高收益，这种倾向使其将组织中已经获得成功的制度、行为作为一种“经济性”方案，不愿花费高成本去探索高风险的新方案。这种情况在不确定环境下表现得尤为明显，信息接收与处理的高成本、变革失败的高风险使得领导者更愿意沿用之前的策略，这种被沿用的策略也就是组织惯例。组织发展演变从本质上来说是一种惯例性适应，组织惯例可能来源于组织自身的经验，也可能是对其他组织成功案例的复制，或者是行业内的一种共识性规范。组织惯例要求组织成员按照原有范式行动，新员工在入职后也会受到组织惯例的无形影响。这些都使得组织创新的空间越来越小，组织惰性越来越强。
需要指出的是，组织发展的路径依赖并不是对原有模式的完全复制，它是允许出现一些非根本性变化的。路径依赖与渐进性创新之间具有正相关关系，与破坏性创新之间呈显著负相关关系，但从长远来看，路径依赖对组织惰性的生成影响大于其对渐进性创新的影响。因此，领导者依然要积极破除路径依赖和组织惰性。
二、二元形式：组织惰性的表现与类型
组织惰性可划分为资源惰性和惯例惰性两种形式。
（一）资源惰性
资源惰性指的是当外界情境转变或者风险危机到来时，组织未能及时实现资源利用模式的转变，造成一种资源低效的状况。资源是 |