人工智能思维的领导学价值／祝杨军

　　第一，领导者必须警惕坏的制度。坏的制度是滋生“恶”的温床。在组织中，成员之间的恶性竞争往往来源于“狼性”的绩效考核和评价机制，消极怠工是由不公平不公正的赏罚制度导致的，形式主义、官僚主义的根则在于官本位文化、阶层固化、信息不对称和一些实质性的特权安排。在组织对外行动过程中，坏的制度还会反映在组织行为方式上，从而激发外部其他组织的自我保护和对抗意识。领导者必须认识到坏的制度可能对组织带来的负面影响，及时做出应对策略，理顺制度制定、执行、修订等科学程序，特别是要加强约束性制度和监督性制度的效力。

　　第二，领导者必须掌握关键权力。组织中有各种各样的成员，例如，有的成员资历深、人脉广但工作热情不高、主动边缘化，有的成员品行好、热情高但工作能力有限，有的成员综合能力强但不善于与领导沟通、与同事协作，部分成员甚至恃才傲物以各种方式挑战组织和领导权威。如果领导者不能正确使用权力领导追随者，就有可能丧失威信，不仅无法实现组织意图，还有可能造成损失。正确使用权力不是要求领导者要掌握所有权力，事实上，不懂得授权、事必躬亲恰恰是影响领导效能的主要因素，领导者要掌握关键权力，就要学会抓大放小。所谓关键权力，主要包括四个方面：一是决策权，特别是否决权。相对于其他权力来讲，否决权是守住组织底线的核心。二是人事权，包括选人和用人。尽管领导者对人事聘用不应“一言堂”，但必须保证有重要影响力。三是财务权。任何组织行动都会涉及财务消耗，管好财权就扼住了行动的“喉咙”，财务权的重点是审批权和签字权。四是监督权。既要监督人，又要监督事，重点在人；既要监督内容，又要监督程序，重点在程序。

　　第三，领导者必须在底线与极限中保持张力。底线思维能力，就是客观地设定最低目标，立足最低点，争取最大期望值的能力；极限思维能力，就是指将现实条件理想化、极限化，争取最优效果的能力。底线是保证组织合法性及其正常运转的根本条件，是组织运行的制动系统；极限则是组织发展的战略愿景，是重要的驱动力。过于强调底线，组织成员及其行为就会趋向于保守，妨碍组织利益最大化；过于强调极限，组织成员及其行为就有可能会铤而走险，危及组织生存。对于人工智能而言，如何能充分发挥其优势（极限），同时防止僭越甚至作恶（底线）是伦理学、法学等的热门讨论话题；对于领导学而言，领导者如何在底线与极限中保持必要的张力，既激发组织活力，又保证其运行平稳有序，是值得深入研究的重要问题。一般而言，守住底线必须依靠法规制度及其执行，寄托于领导者的贤明与自律是不可靠的。趋向极限则相反，必须依靠领导者高超的战略眼光和领导艺术。需要指出的是，促进性