2021年4月下期
组织双元性领导力的研究进展与优化策略／朱 懿
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：朱 懿
日期：2021-05-26 16:17:27
| 独立设立的部门要么进行资源开发利用，要么进行探索创新。这种空间分离的组织结构确保了每个组织单元都是根据其任务环境的特定需求进行配置的，追求探索创新的组织部门规模应该较小，且流程松散；追求资源开发利用的组织部门则应该规模较大，且流程紧凑。结构差异可以帮助双元性组织保持不同的能力，以满足不一致的需求。平行结构的使用允许人们在两种或更多类型的结构之间来回切换，这取决于他们完成特定任务所需的结构。一个组织的正式结构可以用于完成日常任务、维持稳定和保证效率，附加的临时辅助结构（项目团队）则可以弥补正式结构的缺点，并支持非常规任务的完成和创新。辅助结构与正式结构共存，以确保效率和灵活性。
（2）组织环境。Gibson和Birkinshaw认为，领导者不应该仅仅注重设计双重组织结构，而是应创造一个支持整体业务部门发展的环境，以便通过组织环境在组织中的积极影响，形成个人层面的行为规范、过程和信念。［8］这一环境的设计应使所有人能够判断自己如何在利用现有资源和探索创新之间最佳地分配时间。为此，Gibson和Birkinshaw提出，应构建一种以拓展、纪律、支持和信任为特征的组织环境，以促进组织环境的双元性发展。［8］
（3）领导力。组织中的高级管理人员被认为在培养组织双元性方面起着重要作用。例如，Tushman等指出，组织的双重灵活性是由最高管理团队的内部流程促进的。［4］414
2.组织双元性领导力的结果变量
组织双元性领导力的结果变量聚焦于双元性领导力是否能够提升组织绩效。同时，进行现有组织资源的进一步开发利用和不断探索创新是否会损害组织战略资源本身的潜在价值，一直是组织实施双元性战略的一个争论焦点。March认为，考虑到在这两种活动之间保持平衡的内在挑战性，组织在从事这两种活动时都面临失败或者平庸的风险。［9］根据这一观点，一些研究者认为组织需要做出有利于一种活动的选择。然而，Tushman等认为，能够同时追求“利用”和“探索”的组织比强调一个战略而牺牲另一个战略的组织有可能获得更高的绩效。［4］386一般情况下，主要从事探索创新的组织面临着固有的风险，因为其开拓创新的回报很难事先估计，而且可能需要很长时间才能实现。相比之下，主要从事利用现有资源的组织通常获得的回报是可预测的，但不一定是可持续的。组织资源开发利用的优势可能会提高短期绩效，但可能会陷入能力陷阱，因为组织可能无法充分应对环境变化。因此，组织长期成功竞争的能力来源于共同追求对现有资源的利用开发和不断探索创新。所以，学者们一致认为组织的双元性是组织实现长期绩效的关键驱动力。
二、组织双元性领导力的提升策略
有的研究者指出，解决组织探索创新和开发利用现有资源之间的矛盾，可以通过外包或建立联盟的方式，将探索创新或开发利用现有资源的活动具体化。还有的学者建议组织通过一次只开展一项活动来解决这一悖论。但实际上，资源开发和探索创新是组织管理中不可分割的两个方面，所以，只有在战略整合的情况下，双元性才会成为一种动态能力。战略整合需要一套共同的价值观、一个共同的愿景和一个总体的治理过程，允许两项活动在不同的组织部门开展，由最高管理团队负责协调两项活动之间的紧张关系。
（一）设计弹性的组织 |