领导他控与员工自控：组织管理的动态平衡／张玲燕

　　领导替代理论正在成为热点，该理论强调员工自我管理是提升员工技能和组织绩效的关键，领导者应该回归本人理念，将员工置于组织核心。这一理论与扁平化组织结构似乎有着异曲同工之妙，要真正实现组织变革，要从管理方法、管理制度的深层次入手，这样，才能够使得组织越来越成熟，员工越来越成熟，促进员工自我管理。第一，要鼓励员工自我管理。授权是领导者常用的激活员工的管理手段，通过授权给予员工自我管理的空间和信任，提升员工解决问题的自我驱动。［3］领导者还可以开发提升员工自我管理的支持性工具，比如知识管理平台，倡导员工在知识平台上进行知识分享，增强员工自控能力。第二，要辅助员工自我管理。领导者要找准定位，领导不是命令者，而是协调者、辅助者，领导的任务不仅仅是分配任务，更是如何分配好任务，以及任务分配后的协调与支持。对于员工自我管理，领导者要作为支撑者，保障员工自控健康运行。实施相配套的绩效考核，但目的不是惩罚而是启发；给予指导与建议，目的不是防止犯错，而是容错与纠偏。

　　（四）策略：分层控制

　　科层制的管理模式在短期内是很难清除的，即便是扁平化组织结构也存在着层级。因此，实施领导他控与员工自控相结合，要根据不同层级、不同工作、不同人员，制定差异化策略并适时调整。对于一般业务型员工来说，坚持结果他控与过程自控相结合的策略，给予员工自由空间，加大对结果的审核力度，同时，对于通过非常规手段得到的结果应不予奖励。对于生产型员工来说，要加强标准强控，严守产品质量关，其他的则可以倡导员工自控。对于管理层人员来说，权力相对较大，在维持正常权力运行的基础上要把控好管理人员的基础能力和资历，对管理人员的危机防范意识、权力行使能力、资源配置能力等数据指标进行严格审查，提升组织权力效度。

　　（五）目的：组织与人融合

　　组织与人融合是指，员工主动地融入组织体系，而不是被动地被组织控制。从根本上来说，组织与员工的利益是一致的，员工其实并不是为老板打工，而是为了增加自身利益。可以说，组织与员工是一种荣辱与共的关系，组织由员工构成，只有在组织中员工的价值才能够得到更好的实现。要实现二者融合，需要双方共同努力。从组织一方来说，领导者要将员工视为组织财富，为实现员工发展制定各项政策，给予员工尊重、信任，保持与员工的良好关系。从员工一方来说，员工要找准工作意义与自我价值之间的契合点，服务于组织，为组织目标实现贡献自己的力量。组织与人的融合，一种直观的体现就是知识循环，即“个人知识服务组织，组织知识分享个人”的循环。

　　（六）归宿：价值观牵引和统领

　　随着社会发展与管理理念的转变，硬性管控会逐渐滑向软性引领，领导者的管理手段也会越来越多地倾向于价值和文化。价值牵引和文化统领更能够起到描绘愿景、引导方向的效用，通过目标聚焦，使得员工管理风险降低，形成人力资源合力，减少管理成本，将更多的时间和精力用于对抗组织外部危机和困难。价值引领是一种事业统领，在这个过程中，组织内部事务被大大弱化，员工被给予充分的自由，这种自由不是散漫，而是员工利用时间和空间进行自我反思，进一步优化自我，最终形成共同认知，在