领导他控与员工自控：组织管理的动态平衡／张玲燕

　　那组织到底需要不需要控制？要回答这一问题，还要我们追根溯源，首先要弄清组织的本质是什么？“组织”一词的最早解释是“生物组合”，英国学者斯宾塞将这一概念引入社会科学时的解释是“社会有机体”，经典管理理论将组织视为是“技术系统”等。按照上述各种解释，早期组织具有很强的集合属性，那时只要组织目标达成，那组织成员就具有很强的自主性。随着工业革命发生，组织的营利性增强，运行模式也开始固化与工具化，此时组织管控成为主流。同样是技术革命，互联网、人工智能使得原有的管理理念技术背景发生了根本性的变化，小群体、小团队有可能会创造大价值，这是对组织管控的一种挑战，随之而来的也就是“去管控”。根据分析，不管是强调管控还是“去管控”，都是与组织目标联系在一起的，都是为了提升组织运行效果。随着组织管理环境的改变，运行方式也会进行调整，这就是领导他控被强化或者被弱化的原因。反过来说，不管是加强组织控制，还是削弱组织控制，都应与组织环境、组织成员等特征相适应，才能够做到科学管理。

　　三、人人都能进行自我管理吗

　　回答也是否定的，并不是所有人都能够进行自我管理，在组织层面也就是并非每名员工都能够进行自控。现代管理理论将自我管理视为一种高级管理模式，认为员工自控是提升组织绩效的重要手段，但有的员工自我控制意愿不高或者主动性差；有的员工自我控制能力不强，一旦给予其自由就会产生越轨行为、破坏行为。［1］一种观点认为，每位员工都拥有自我管理权的组织才是理想的组织，这就揭示出员工自控的重要意义。从这个层面上来说，组织和领导的目标之一就在于提升员工的自控能力。

　　按照马斯洛需要层次理论，人的需求是分为不同层级的，低层次需求满足后人们会把高层需求满足作为目标和期望，也正是层次越来越高的需求，成为人们行动的持续性动力。这一理论对领导者实施组织管理具有很强的借鉴意义。也就是说，员工能否被激励在于其需求能否被满足，再准确地说，员工需求层次与薪酬、绩效奖励之间的匹配性直接影响员工的积极性和主动性。根据上述分析，提升员工自控意愿、增强员工自控能力的有效途径就是加强员工自控激励，提高奖励与需求之间的匹配性。

　　重视员工自控，挖掘员工自控，是因为员工自我管理对组织绩效具有重要意义。美国通用汽车公司绝不允许员工私自拉停生产线。有人曾经通过计算得出这样一组数据：生产线每停一分钟将会造成5000美元的损失。但日本丰田公司则给予员工莫大的自由，可以以任何理由拉停生产线。员工拉停生产线之后并不会受到领导指责和承担责任，反而上级领导会积极查问原因，共同解决问题。丰田前总裁张富士夫提出，虽然拉停生产线意味着利益损失，但这会使得丰田的生产技