以情促言：情感型领导对员工建言行为的影响／于岩平 卢 晴 王 平

　　（三）调节效应检验

　　本研究采用分组回归分析检验不同代管理者的情感型领导对员工建言影响的差异，对促进性建言的检验结果显示，引入情感型领导后，“90后”组解释了21.6%的变异，回归模型显著（β=0.481，p<0.001）；“80后”组解释了12.2%的变异，回归模型显著（β=0.362，p<0.001）；“80前”组回归模型不显著，对因变量变异的解释力也不强（β=0.085，p>0.05）。对抑制性建言的调节作用显示，“90后”组情感型领导对抑制性建言变异的解释度为30.2%，回归模型都显著（β=0.568，p<0.001）；“80后”组自变量对因变量变异的解释度为20.8%，回归模型都显著（β=0.473，p<0.001）；“80前”组回归模型不显著（β=0.398，p<0.05），因“80前”管理者的样本数据仅有34个，因此只能呈现趋势性的问题。综上所述，三代管理者的情感型领导对员工促进性建言和抑制性建言行为的影响是不同的，越年轻组自变量对因变量的解释度越高，假设H3a和假设H3b得证。

　　四、研究结论与启示

　　（一）研究结论

　　本研究结果显示，情感型领导对员工促进性建言和抑制性建言行为有显著的正向影响；心理安全感在情感型领导对促进性建言和抑制性建言的影响过程中都发挥了部分中介作用；代际差异调节情感型领导对员工建言行为的影响，年轻管理者采取情感型领导方式对员工建言的促进作用更显著。

　　（二）管理启示

　　首先，用“情”至深，更易“发声”。员工建言对组织的重要性毋庸置疑，在本土情境下管理者应更注重用“情”换取员工的“报”，使其愿为组织建言献策。一方面，管理者需要学会情绪管理，懂得自我情绪管理的智慧，不将个人消极情绪扯入工作中，且懂得“察言观色”，洞悉周围人的情绪变化以做出积极反应；另一方面，需要注重情感投入和关怀，企业应是员工温情的家园，管理者需要把员工当作伙伴、朋友和家人，学会雪中送炭和锦上添花，使员工感受到来自组织的关怀和人情温度。同时，应加强沟通，建立有效的沟通渠道。管理实践中要强化管理者的沟通技能培训，推行“参与式”管理，设立“政委”制度和总经理办公室的“开门政策”等制度举措，以更加温情开放的形式促进管理者和员工的交流互动，确保有想法的员工能够顺畅表达其意见，保证其信息能及时被传递并得到积极反馈。因为建言不只是对组织管理现状的一种反馈，更需要员工思考和发现现象下的本质并找到创新方案，因此，管理者还需要帮助员工培养思考和解决问题的能力，使其有意识有能力为组织建设积极发声。

　　其次，关注员工心理安全建设，创造安全的组织氛围。初级的安全是保证人身和财产安全，终极的安全是打消员工自以为“打工者”的身份属性，使其产生对组织的认同感和归属感。在日常管理工作中需要对员工进行动态心理管理，及时了解员工的心理活动及动向，借助互联网思维下诞生的各种网络工具，打造安全且多元化的发言渠道来消除员工建