企业“隐形冠军”的经营之道／余 欣

　　“隐形冠军”信守伙伴常识。第一，强化内部伙伴意识。首先，促使领导者与员工结成伙伴关系。“隐形冠军”非常注重领导者的引领作用，并且强调领导者既要照亮别人，也要点亮自己。“隐形冠军”在选拔领导者时，往往会考察其自我目标是否与企业目标一致、是否与员工关系密切、是否能够激励他人、是否勇敢镇静等。有数据显示，“隐形冠军”的领导者在管理岗位上的平均时长为20年，其中一个非常重要的原因就在于领导者与员工形成了伙伴关系，以企业共同愿景为目标而不断贡献与奋斗，这也是“隐形冠军”获得成功的关键因素。其次，“隐形冠军”构建了强势企业文化。在“隐形冠军”中很少有边缘人出现，企业所执行的策略或者制度是上下全员通过的，这是构建身份认同和角色情感的重要措施，促使企业内部形成“一块铁”。“隐形冠军”的核心价值与共同理念，是企业全员严格遵循并贯彻实施的，这样的队伍是无坚不摧的，这形成了“隐形冠军”卓越的软实力。第二，注重加强外部伙伴联系。对于核心业务，“隐形冠军”是不会外包的，这似乎给人一种“独行侠”的感受。但在非核心业务方面，“隐形冠军”也积极实施外包，这就涉及“隐形冠军”与供应商、战略联盟的合作伙伴关系。“隐形冠军”在自身获利的同时，也合理兼顾利益相关者的利益，建立了一种和谐的合作关系。另外，对于同行业竞争者来说，“隐形冠军”倡导良性竞争。这既是其精神领袖的体现，同时也能够得到同行的认可。

　　（三）应变与求变，拥抱发展潮流

　　“隐形冠军”虽然强调聚焦与专注，但并不是一成不变的僵化与固化，而是积极适应时代发展，对自身进行调整与变革。以数字化为例，数字化对于各种企业来说都是一种机遇，对“隐形冠军”来说也不例外。工业品市场存在着多个相互独立的细分市场，对于互联网巨头来说，这些狭小市场的盈利空间不足，因此进入这些市场与商业逻辑不符。工业品市场的业务流程相对复杂，需要一定的经验和知识储备，这在一定程度上也提升了市场准入难度。这些要素正符合“隐形冠军”的经营战略，即深耕细分市场，为客户提供专业化的数字化服务。在德国，很多“隐形冠军”企业都已经在数字化业务方面取得了精神优势，比如爱纳康公司依靠风能技术生产出高约30米的旋翼帆船，在弗莱特纳转子运转速率上提升了3到4倍；初创公司研发出品牌为Volocopter的世界首架纯电动直升机，拔得先筹；菲尼克斯电气公司利用数字化技术研发出一套电动汽车充电系统，大大提升了电动汽车的充电速率。在世界范围内，“隐形冠军&r