领导者激励员工的成本考量及优化思路／刘闻超

　　三、成本把控下的激励效用最大化

　　（一）树立全面激励成本观念，避免顾此失彼

　　领导者要有效对激励成本进行管理和控制，必须正确理解激励成本的内涵，树立全面激励成本观念。大量事实表明，在员工物质薪酬水平过低的企业，其激励的隐性成本往往较高，可见，一味控制物质薪酬水平不能从整体上达到真正降低激励成本的目的。此外，物质激励是企业吸引、激励和保留人才的重要手段，但如果企业只注重物质激励，而忽视了员工精神需求，不仅会造成显性成本的大幅增加，同时也必然产生隐性激励成本。因此，明确显性激励成本与隐性激励成本之间的辩证关系有益于领导者更科学地把控激励成本。具体而言，领导者通过设置合理的物质激励水平来控制显性成本；同时，通过物质激励与精神激励的有机结合有效控制显性成本，并充分调动员工积极性避免激励隐性成本的产生，从而保证在合理的成本支出水平下实现激励效用最大化。

　　（二）通过薪酬机制的内部公平性实现有效激励

　　内部公平性实现有效激励主要通过以下两方面来实现。一方面，进行科学合理的岗位分析，适人适岗。岗位分析是企业薪酬分配机制的基础，企业通过对岗位工作内容、工作责任、任职要求等维度的综合分析来评估岗位价值及重要性，并以此为依据，通过企业招聘、选拔等方式，挑选能够胜任工作岗位的人才，即把合适的人放在合适的工作岗位上，避免大材小用或小材大用等不合理的用人现象，从根本上消除不公平性。另一方面，设置合理的岗位薪酬分配机制，以岗定薪。“不患寡而患不均”经常被作为薪酬分配时的基本原则，这里的“不均”并非指平均主义，恰恰是指薪酬分配的公平性。员工的薪资待遇通常取决于所在岗位，企业往往根据岗位分析的结果来制定与岗位价值相匹配的薪酬水平，实现以岗定薪，拉开不同岗位之间的薪酬差距，实现真正的内部公平性。除了通过岗位价值体现薪酬总额上的差异化，领导者还可以通过设置不同岗位之间不同的薪酬结构对员工进行有针对性的激励。薪酬结构通常有固定工资和浮动工资两部分组成，固定工资为员工基本物质生活提供保障，浮动工资往往和业绩挂钩，属于激励性报酬。具体而言，针对工资总额较低且工作表现易于观察的基层岗位类似于保安、清洁等工作岗位，往往仅设置固定工资，而不需要额外激励性报酬；针对销售岗位，往往设定较高的浮动工资比例，较低的固定工资比例，以此调动销售人员积极性，体现“论功行赏，多劳多得”的公平性原则；此外，针对高层管理人员岗位，其工作是否投入往往难于观察，因此需要设定较高的浮动工资比例，与管理成效、企业业绩紧密关联。据此，领导者通过有针对性的薪酬结构达到激励员工的目的