知识型员工的激励错位问题及正位之策／闫欣洁

　　二是变职务制薪酬模式为职能制薪酬模式。当前，企业组织结构日益扁平化，管理型晋升通道日益窄化，因此，职务制薪酬模式更加体现不出知识型员工的劳动差异和个人价值，而使用职能制的薪酬模式，即通过员工工作技能的提高、职责范围的扩大与薪资待遇的正比例增长，能很好地体现知识型员工的能力差异，肯定其在职务不变的情况下取得的进步。在设计职能制薪酬模式时，要注意运用鱼骨图分析，确定评价指标集，细化考核等级，以设计适合本组织的公平的量化考核体系。

　　三是引入多元化价值分配要素，建立灵活的奖金体系。一方面，通过合理搭配股票期权、公司支付的保险金、奖金等，设计出不同的奖酬菜单，实现持续激励的效果；另一方面，将技术、知识、管理等要素参与分配，提高知识要素的比重，最大化地体现出知识型员工的知识价值。比如，华为实施员工持股制度，员工根据表现，可自愿购买股权并按照相应股权获得分红，以此将股权和人才战略、计划目标、绩效考核等紧密联系在一起，吸引、团结了大批知识型人才，将华为推上了世界之巅。［1］

　　（二）发展维度的契约激励：培训和晋升

　　企业为员工做好职业生涯规划，给予知识型员工获得终身就业能力的机会，可以凝聚知识型员工，提高其可雇佣性和职业化水平，实现企业与员工的双赢。

　　一是开拓多条职业生涯通道。企业传统层级性的直线职能型组织机构，不仅管理人员多，而且员工的晋升渠道也比较单一，现代扁平式的组织结构为员工职业升迁多渠道拓展提供了可能。比如，企业可以通过建立企业内部技术等级制度，并明确不同级别与收入的对应关系，为知识型员工开拓技术等级上的晋升渠道，使其能够根据自身的个性特征和价值取向，找到适合自己的上升路径，从而在追求较高的物质生活水平的同时，获得精神生活的满足。

　　二是做好员工职业生涯规划。职业锚理论启示我们，不同的员工具有不同的兴趣特长，帮助员工明确自己的兴趣特长、现有资质及行为取向，确立其短期和长期的就业方向和目标，不仅可以帮助其实现自我发展，还可以实现企业资源的合理配置。企业可以聘请大学教授或社会资深职业规划师等举办职业生涯管理相关讲座，也可以选派企业资深员工或领导作为职业发展辅导人，运用相关测评工具或通过谈话，调查了解知识型员工的个性特长，评估其技能及职业倾向，从而帮助知识型员工进行准确的职业定位，实现自我增值。

　　三是构建学习型组织，进行职业生涯管理。知识型员工是可开发增值的资源，而非固定不变的资本。职业生涯管理立足知识型员工友爱、尊重和自我实现的需求，通过了解其各个阶段的需要，协助其实现职业生涯目标。这不仅为企业储备了相关人才，同时还可增强企业凝聚力，提高员工企业服务意识和整体人力资源水平。企业需要实时监督员工职业生涯管理制度的执行情况，对员工能力、绩效进行定期评估，核查员工是否符合当前岗