集体决策中团体迷思的诱发因素及防范／王雪梅 教军章

　　第七，集体思维惰性。思维同其他事物一样，也是矛盾的复合体，思维活动既包含创造性的一面也包含惰性的一面。由于职业伦理素养中责任担当感匮乏，集体决策成员不乏思维视野、形式、方法等多方面的惰性表现。思维惰性具有依赖意识、轻率意识和封闭意识的特质，反映在集体决策中，或过于依赖或相信别人的思考，被动接受，自身懒得去思考和深究，人云亦云状况普遍存在。

　　第八，决策评判标准不甚科学。在管理实践过程中，团队成员往往倾向将决策观点的一致性作为最高评判标准，而忽视了决策观点的正确和合理性。加之团队成员担心被看成异类或集体计划的反对者的心理作用，惯常采取以默认的方式赞同团体的哪怕是并不正确的决策，不愿意表达异议和提出反对性意见，甚至不能做到实事求是地客观分析。整个决策团队一旦陷入这样的思维定式，成员很难对原本应当考虑的情况进行深思熟虑，团体迷思和错误决策在所难免。

　　三、团体迷思的防范性对策

　　决策的制定是管理者的本质性工作，决策的正确与否，关乎组织的兴衰与存亡。团体迷思会给集体决策带来种种不利影响，轻则会给组织带来人身、财产、声誉等损失，重则会触犯国家的法律法规，酿成违法行为。为避免出现这些状况，建议可以考虑从如下方面入手加以规避。

　　第一，创造一个开放平等、畅所欲言的组织环境。组织的结构亟待转型，应由传统的金字塔形结构向扁平型结构转向，建设赋能型团队，缔造开放型自组织体系，这是走出团体迷思的组织建设层面的客观需求。赋能即赋予团队及其成员以能力和能量，即通过去中心化和扁平化，上级释放权力给下级，最大限度发挥个体的才能和潜力。赋能呈现双向性，即自我赋能和赋能他人。其中，自我赋能是个体自我驱动、激励和升华的过程，是增强自身管理伦理意识、提升管理责任感、增加自我效能感的过程。赋能予他人则是组织通过去中心化使组织朝扁平化形式演进，组织自上而下赋予决策集体成员开放创新的思想、积极进取的动能、自主决策的权力、主动思考的态度。

　　第二，领导慎重对待反对票。集体决策和个人决策的主要区别在于决策主体差异造成的决策程序和结果性差异。具体言之，个体决策的决策主体是个人，个人决策尽管要受到诸多因素的影响，但经过思考判断最终必将由该主体做出最终决策。集体决策的主体是集体，但集体绝不是个人的简单相加，在集体决策中惯常采用的就是少数服从多数的决策程序，流程上要经历一个从个体意见到组织意见和最终决策的过程，即个人意见是要受到组织约束的，最终体现的是多数人的决策结果。这就使得孤立的正确的个人意见很有可能被错误的组织意见所取代。因此，在组织决策过程中领导要谨慎对待反对意见，不能简单地走形式、走过场，要切实发扬民主，激励成员发表不同看法，并谨慎对待“不同声音”。尽量站在超脱、客观、公正的立场上去做决策，而不是以矛盾一方的姿态出现在班子中，站在其他成员的对立面。只有这样，才能避免集体犯错。

　　第三，组织成员提升管理素养。管理素养包含管理能力和管理伦理两个维度。管理中最活跃的要素是人，无论管理工具和管理生态如何变迁，管理中的人始终发挥着最关键的决定性作用。因此，避免出现团体迷思